17 de septiembre de 2019 | 06:34
LEGAL TODAY. POR Y PARA ABOGADOS
 

Herramientas para el texto


El Consultor de Pérez + Partners Jose Luis Pérez Benítez, experto en Gestión de Despachos, ha respondido a sus preguntas sobre el tema "Cómo ganan dinero los despachos de abogados"

Una pregunta muy poco original: ¿cómo ganan dinero los despachos de abogados?

Los despachos de abogados ganan dinero vendiendo servicios profesionales. Venden horas de profesionales a un precio superior al coste de adquisición y generación. Generan con esas horas, con el servicio profesional prestado, un Valor Añadido al cliente, y captan para sí mismos parte de ese valor.

Blanca

20 de julio de 2011- 09:50 h.

 

Buenos días José Luis. Mi pregunta es directa. ¿Qué hay que hacer para que sea rentable un despacho de Abogados? Gracias y buen día.

Los despachos de abogados, son empresas de servicios profesionales, y tienen sus reglas propias de este tipo de servicios, y basicamente en ellos se venden horas de profesional dedicado a cada asunto. Los inductores de beneficio, las palancas que generan los beneficios, son el Margen, la Tarifa, La Productividad y el Leverage; y dependerá de cada tipo de despacho y de su estrategia (de las cuatro posibles) el uso de estas palancas y adecuar las correlaciones que se producen entre ellas. El beneficio depende del Margen, de la tarifa (o rate) de la productividad y del leverage. Margen = Beneficio / Ventas Tarifa= Ventas / número de horas facturadas Productividad= Número de horas facturadas / número de horas totales Leverage= Número de socios / número de profesionales abogados.

Asun

20 de julio de 2011- 11:49 h.

 

que estrategias se pueden aplicar para lograr una alta rentabilidad en los despachos de abogados

En lugar de rentabilidad, debemos mejor atender al concepto “beneficio por socio”. En función de cada estrategia deberemos atender a cada una de las palancas o inductores del beneficio. Existen cuaro estrategias básicas posibles: Alto Expertise -servicio de gran calidad y muy exclusivo, sin casi interacción con el cliente- Expericiencia -servicio de calidad basado en servicios pasados similares y acomodado al cliente concreto y a su asunto- Procesos (servicio más estandar, pero basado en dominar y conocer las herramientas o el procedimiento y adaptarlo en cierta medida al cliente y asunto concreto) Commodities (serivicio estandar, ágil, y sencllo aplicado independientemente del cliente). Cada una de estas cuatro estrategias -que tampoco deben ser consideradas estancas o incompatibles - requieren ajustar y aplicar los inductores de una forma u otra, más o menos rate, más o menos productividad más o menos leverage

calandracas

21 de julio de 2011- 22:24 h.

 

Pues eso, justamente eso ¿cómo ganan dinero los despachos deabogados? Para permitir utilidades ¿aplican los sistemas de calidad tipo (keizen), recortes de personal, reducir costos o qué enfoque utilizar para que sea redituable la práctica legal?

Siendo los despachos de abogados, empresas de servicios profesionales, no se trata de empresas intensivas de capital, sino intensivas de “personas”, por lo que la clave del beneficio no se centra en la reducción de gastos o mayor operatividad de la inversión, sino en el acierto de las políticas de rate, leverage y d utilización en función de las necesidades de nuestra firma. La reducción de gastos no depende de situaciones económicas mundiales más o menos favorables, siempre hay que tener los gastos adecuados. Y reducir por reducir no va a hacer mejorar nuestra firma. Valdrá más la pena reducir el coste hora, asignando mejor los recursos y prestando el servicio de forma más rápida que intentar recortar gastos. Probablemente si tenemos problemas de liquidez, se deban más a las NOF (necesidades operativas de fondos) derivadas principalmente de los actuales problemas de cobro, y días de espera de las facturas, que de excesivos gastos.

Miguel Angel

22 de julio de 2011- 19:50 h.

 

¿Hay ingresos más allá de las minutas?

Beatriz, no entiendo bien la pregunta. Si un despacho tiene otros ingresos: extraordinarios, financieros, por alquiler o subarriendo, etc no debe tratarlos como ingresos de la actividad, a efectos de management, salvo para minorar el coste fijo o inherente a la actividad, pero no como ventas o ingresos de la profesión.

Beatriz

20 de julio de 2011- 09:11 h.

 

Con los pies en la situación actual y mirando hacia adelante ¿Crecer en tamaño y buscar nuevos clientes o consolidar los actuales, crecer en ellos y ser más eficiente?

Dependerá de la estrategia de la firma. Desde luego no son incompatibles, consolidar los clientes actuales, la gestión actual del cliente, el CRM, son siempre inprescindibles, y probablemente sea la mejor estrategia de marketing y la primera a ejecutar. Para el caso de que haya que elegir entre consolidar o lanzarse a cliente nuevo, y en la actual situación económica, entiendo que es mejor opción consolidar. La reventa, o el cross-selling es más barato, efectivo y rápido que la búsqueda de cliente nuevo. En mi opinión Antonio , por tanto mejor es consolidar actuales, ser más eficiente y crecer en beneficios, -no necesariamente en tamaño salvo que la estrategia nos indique la necesidad de más profesionales- Con clientes existentes podemos aumentar los ingresos por cliente, y además actuar para recuperar clientes perdidos o durmientes. Para aumentar el ingreso medio de cada cliente, podemos o bien aumentar el número de servicios a cada cliente (reventa) o bien subir el ingreso medio del servicio (aumentando precio o sobre todo reduciendo las horas) Y todo ello lo podremos realizar consinguiendo una “mayor intensidad de la relación”.

Antonio

20 de julio de 2011- 09:32 h.

 

Usted que trabaja en un despacho pequeño, ¿se iría a un bufete grande?

Realmente, son dos realidades bastate distintas. Y la opción, caso de existir, es una cuestión muy personal. Quizás la libertad de una firma pequeña, compense a algunos. La seguridad de una firma grande también es un bien muy valorado por otros, así como la claridad de una carrera profesional, (aunque hay que tener en cuenta que en muchas de ellas funciona el up or out). Como todas las decisiones dependerá de la combinación íntima de tres tipos de motivaciones, intrínsecas, extrínsecas y transcendentes.

Josele

20 de julio de 2011- 09:48 h.

 

Los abogados meten muchas horas, quizá por una mala gestión del tiempo o por no saber delegar o porque estamos sometidos a ruedas de molino. ¿No nos sale la hora incluso barata con estas características…?

Quizás esta sea una de las principales claves. Son varias preguntas en una. Los abogados venden horas, y por tanto han de gestionar el tiempo. Más que gestionar tiempo me gusta hablar de gestionar tareas. La forma más acertada de aumentar el beneficio de una firma, es aumentar el precio/hora, el rate, y la mejor forma de lograrlo sin afectar al cliente ni al mercado es reduciendo las horas empleadas en casa asunto. Uno de los errores modernos de la abogacía ha sido no aprender a delegar, ni a gestionar las tareas repetitivas o secundarias como tales. Las teorías de la división del trabajo, y la asignación efectiva de tareas a cada uno de los recursos es la primera tarea y las más exitosa a acometer en una firma. La abogacía, como la economía, no es un juego de suma cero. Gestionar y dividir tareas multiplica el beneficio. Igualmente, hay que reconocer que ha existido mucho celo por guardar el conocimiento, y no compartirlo, limitando así la curva de aprendizaje y las posibilidades de delegar y trabajar en equipo. Hoy gracias a la tecnología es más fácil (además de inevitable) compartir el conocimiento. En general existe una endémica pérdida de tiempo.

Haritz

20 de julio de 2011- 10:12 h.

 

¿Qué servicios podemos tercerizar los Abogados? ¿Podemos plantearnos buscar ayuda en profesionales de países con costes inferiores a los nuestros?

Probablemente la abogacía y los serivicios jurídicos sean de las pocas cosas casi-imposibles de internacionalizar. Pero existen múltiples tareas que se ejecutan en un despacho que hoy en día realizan abogados, y que realmente podrían ser realizadas por personas con menos o distinta cualificación. Una buena gestión y descomposición de tareas, apoyada con la tecnología, no solo es clave para alcanzar mayor beneficio, sino que parece una tendencia clara para el futuro de la profesión. Existirán muchas tareas, sí delegables e incluso externalizables, aunque no puramente el servicio jurídico del profesional abogado.

Eurix

20 de julio de 2011- 11:27 h.

 

¿Sigue siendo rentables los despachos medianos generalistas?¿El futuro sólo es para los pequeños y los grandes?

Todos los despachos, sea cual sea su tamaño, pueden ser rentables, pero han de regirse y actuar de forma correcta. Hay muchos despachos medianos que insisten en actuar y competir contra grandes firmas, sin tener las capacidades ni comprender que las reglas son distintas, (han de acoplar de forma distinta, el leverage, el precio, y no pelear por la marca) Los despachos pequeños, por otro lado, pueden ser muy capaces de ocupar nichos de mercado, y actuar como verdaderas boutiques. En todo caso sí creo que existe un tamaño mínimo sin el cual no se puede existir de forma razonable y consolidada en el tiempo. En mi opinión el despacho generalista tenderá inevitablemente a especializarse en aquello en lo que tenga una mayor ventaja comparativa.

MARCO

20 de julio de 2011- 08:44 h.

 

Buenos días Jose Luis. Se habla mucho últimamente de la tendencia del mercado de la abogacía, pero a mi juicio, se hace pensando en los despachos grandes o medianos, y no en los despachos pequeños o unipersonales. ¿Qué perspectivas de evolución de los mismos aprecias? Por otra parte, ¿qué requisitos dirías que tendría que tener un abogado que quiera montar un pequeño despacho?

Ciertamente los analistas y medios especializados suelen prestar mayor atención a los despachos grandes, pero también hay buenos profesionales analizando y trabajando con despachos unipersonales o “solos”. Las tendencias no son lógicamente las mismas, pero en general para todos ellos si aplica que el cambio por la velocidad de la tecnología ha de cambiar radicalmente la forma de hacer las cosas, las operaciones del despacho. Repito que en mi opinión, los despachos pequeños y también los solos deberán especializarse en aquello en lo que tengan mayor ventaja comparativa. Este debe ser el principal requisito, conocer claramente qué se va a prestar (y sobre todo qué no se va a hacer), tener una ventaja comparativa respecto de la competencia, y tener claro que existe mercado, que existe una necesidad que satisfacer y que los clientes están dispuestos a pagar el precio aproximado al que necesitamos prestarlo. La ilusión, las ganas, y la vocación son muy necesarios (como el valor en el ejército) pero no son inductores de beneficio.

Ticio

20 de julio de 2011- 12:00 h.

 

¿Cree que hay proporcionalidad entre lo que trabajan y lo que ganan? Cuesta más algún asunto económicamente que moralmente...

Cómo siempre el precio es todo aquello que el cliente esté dispuesto a pagar. Existen muchas firmas y muchos abogados que generan un gran valor añadido, y están muy legitimados para capturar parte de ese valor con sus honorarios. Por otro lado habrá despachos que consideran que ingresan o facturan muy poco en función de la dificultad del servicio o complejidad del asunto. Puede que estén prestando servicios que el mercado no quiere o no valora. Luchar contra la opinión del mercado nunca es buena idea. En todo caso los socios deben conocer su coste hora, y mantener un rate, precio/hora, razonable, por debajo del cual no deberían aceptar un encargo, pues puede perjudicar el medio plazo. La decisión puntual de “perder dinero” en un asunto, puede ser considerada una acción de marketing, pero requiere que se conozca realmente esa pérdida o regalo, y saber si realmente es una buena política, que por regla general no lo suele ser. Obtener un asunto sencillo o muy barato con la esperanza de que esos mismos clientes nos encarguen asuntos más difíciles y más caros posteriormente, suele ser un error y una decisión contraproducente, en la relación con el cliente hemos ya quedados posicionados desde el primer asunto, y cambiar esa imagen o idea resultará muy difícil.

Tío Gilito

20 de julio de 2011- 12:17 h.

 

Buenos días José Luis, trabajo en un despacho pequeño, dos abogados, y nos gustaría encontrar nuevos clientes, bancos y cajas o empresas de telecomunicación, ya que siempre hemos trabajado con este tipo de empresas (somos especialistas en recuperaciones), ¿cómo podemos acceder a este tipo de clientes? ¿Cómo conseguir una entrevista con ellos? Muchas gracias. Un saludo

Parece que tenéis una estrategia clara y un producto razonable que replicar. En primer lugar debéis descubrir cuál es realmente la fortaleza, que os distingue de otros despachos que hacen lo mismo, y cómo esto ayuda a los clientes actuales. A continuación “empaquetar el producto” y hacer visible los servicios tipo que prestáis, y después “networking” puro y duro. Gestión de Cliente, pero Gestión a largo plazo, intensa. Ser visibles, aparecer en algunas publicaciones, generar una presentación clara del producto, e intentar, al inicio, descubrir 4 ó 5 targets, con los que empezar; existen muchas empresas involucradas en negocios de volumen que necesitan de recuperaciones,. Identificar posibles canales (asociaciones, eventos o similar donde se reunan y busquen los posibles clientes) Y hacer algo que pocas veces se hace, pedirle al cliente una carta de presentación, un pequeño párrafo de recomendación, y el teléfono de alguien de la competencia o de la empresa dónde trabajaba antes. Siempre es mejor escoger unos pocos objetivos y unas tareas de marketing sencillas que podamos manejar, no lanzarse a por todo de golpe (newletters, desayunos, web, blogs, encuentros, charlas, artículos, etc) sino ejecutar un par de ellas que dominemos.

BSR1005

20 de julio de 2011- 18:29 h.

 

Saludos, tengo dos preguntas: ¿Cómo pueden buscarse otros nichos de servicios legales para generar más ingresos al despacho? ¿Qué actividades deben realizarse en un despacho tradicional para cambiar a una gestión empresarial en busca de generar mayores ingresos?

Respecto de la primera pregunta, lo primero que hay que hacer es identificar nuestras fortalezas, descubrir aquellas 3 ó 4 cosas que hacemos muy bien, y cómo éstas pueden ayudar a posibles clientes. Pensar si existe realmente o no una necesidad en el mercado de este servicio. Tener las “orejas abiertas” en el mercado. e identificar si lo que sabemos hacer se corresponde con alguna necesidad actual y real. Es indispensable también pensar en cómo dirigirnos al nicho de mercado, si el nicho es de difícil acceso o no existe canal posible, nos limitaremos a ser muy visibles, y generar una marca o contenido de internet relativo al nicho concreto.

ELSALVADORGROUP

20 de julio de 2011- 19:06 h.

 

Voy desdoblar la actividad de mi despacho actual. Ahora llevamos empresas y trabajadores y voy a colocar toda la actividad de trabajadores en otro despacho. ¿Algún consejo inicial?

Una de las cuestiones que hay que tener claras, es cómo contribuye cada profesional, o cómo debe contribuir, al menos para llegar al break even de la firma. Es necesario determinar los gastos fijos del despacho, los salarios de los profesionales, el salario inicial de cada socio, y con ello hallar el overhead, o coste a repercutir entre todos los profesionales en la forma que a cada uno le corresponda. Con estos números obtendremos, la cifra, o el rate, si también aplicamos las horas estimadas de facturación de cada uno, que cada profesional ha de facturar, para obtener sus ingresos mínimos y su contribución a la firma. Este coste de contribución puede ser igualmente aplicable a las actividades. Existen actividades sinérgicas que pueden ayudar a bajar costes o a cross-selling, pero en todo caso si tenemos clara la rentabilidad, horas, precio-hora, y costes de cada una de las actividades, no parece que sea necesario dividirlas. Sólo si son incompatibles, o la gestión conjunta de las actividades nos alejan de nuestra meta, o los números de una actividad maquillan los de la otra, será necesario dividirlas formalmente.

gran lujo

20 de julio de 2011- 10:00 h.

 

Buenos días: Parece que por la competencia las formas de minutar en los bufetes se alteran, ¿La facturación en los grandes despachos se ha modificado?; en el sentido de que quizás ahora se presenten presupuestos, en detrimento de la legendaria facturación por horas. Gracias

Coincido plenamente. En el mundo anglosajón se continua en general minutando por horas. En España son pocas firmas las que han minutado por horas a los clientes de forma general. Si es cierto que actualmente, existe un cambio en este sentido, y los clientes quieren y necesitan conocer el coste estimado del servicio, existiendo una mayor presión en precios. Incluidos algunas reticencias a abonar horas de determinadas categorías profesionales. Estas firmas deberán realizar un nuevo esfuerzo en estimar a priori el número de horas que deberán invertir en un asunto, a la hora de presupuestarlo. Deberán conocer primero el coste interno (horas aproximadas estimadas) y posteriormente realizar la propuesta o presupuesto cerrado al cliente. No obstante, siguen existiendo fórmulas mixtas y de ajuste como las factuas adicionales. Pero para ello será necesario mantener informado al cliente y realizar una propuesta inicial detallada y reportes también muy detallados y continuados que nos permitan justificar y legitimar una factura adicional, o un mayor coste. Además hoy están proliferando fórmulas alternativas de facturación, como sucess fee, premios, incentivos por acortamiento de plazos, etc.

alori

23 de julio de 2011- 12:45 h.

 

Exactamente como establecer los costos de cada servicio en una firma de abogados ? Cómo establecer exactamente el costo de una hora de trabajo de un abogado? Cómo se maneja la participación de socios, si alguno de ellos aporta mas casos que otro. Y como debería ser el aporte a costo operacionales?

Para conocer nuestro coste interno debemos calcular el coste hora de cada uno de los profesionales del despacho. Existen muchos métodos muy correctos. El más sencillo quizás sea el siguiente: Sumar todos los gastos fijos del despacho (del presupuesto anual) excluido sueldos de profesionales. Estimar las horas facturables de cada profesional al año (dependerá del tipo de despacho, del tipo de encargos, y de los distintos roles que pueda tener cada uno) Dividir el coste total al año del profesional (incluidos todos sus ingresos y costes exclusivos asociados: plaza de garaje, 3g, etc.) entre el número de horas estimado. Dividir el coste del despacho entre el número total de horas facturables, y sumar este coste hora fijo, al coste de hora de cada profesional. Este sistema puede ajustarse si en lugar de tener un coste fijo hora añadido a cada hora de profesional. Aplicamos un coste de repercusión en gastos fijos del despacho a cada profesional de forma independiente, por ejemplo en función del porcentaje total de horas, o en función de su coste hora. El objetivo es conocer el coste de cada hora facturable, y comprobar que si vendemos todas las horas a ese coste mínimo llegamos al punto muerto del despacho. Existen otros sistemas más complejos y precisos como el que hemos comentado antes, para hallar el rate interno de cada profesional. Asignando el “overhead” de la firma de forma más precisa, para hallar el rate interno previsto de cada uno. En mi opinión, conocer el coste interno de cada hora y por tanto de cada asunto, es fundamental. No debería aceptarse ningún asunto, sin conocer su coste estimado para el despacho. Esta tarea ha de ser la primera en realizarse en cuanto al management de la firma, (caso de no haberla hecho), antes de cualquier otra acción de ventas, marketing, etc. La forma de participación en los beneficios. es una cuestión distinta, que depende de los valores y de la estrategia de la firma. Existen firmas que el beneficio lo reparten por igual, de forma muy solidaria, en otros se calcula al céntimo, una vez descontado el rate interno. Existen en firmas grandes internacionales otros sistemas. La forma de repartir beneficios entre los socios es una decisión exclusiva y ad hoc de cada firma.

FEGASI

24 de julio de 2011- 02:52 h.

 

Hola: ¿Como ha influido la labor de "lobby" que algunos de los más grandes despachos han ido desarrollando con el tiempo? En su opinión ¿cree que la función de grupo de presión se ha convertido en una rentable fuente de ingresos para los grandes bufetes? Muchas gracias.

La función de Lobby siempre se ha desarrollado, y ha venido aparejado de trabajo y consejo jurídico. Esta institución es mucho más transparente en EEUU y en el resto de Europa. Hoy es sin duda una fuente de ingresos de algunas firmas, no sólo grandes despachos, sino de grandes profesionales con mucha reputación y excelentemente conectados, trabajando en pequeños despachos tipo “boutique”. Parece casi seguro que seguirá habiendo reformas legales y regulación del lobby, como, por ejemplo, la reciente unificación del registro de la UE.

mercal

25 de julio de 2011- 21:04 h.

 

Querido Jose Luis, aunque ya hemos hablado de esto alguna vez, ¿crees que sale a cuenta tener un procurador "in house" en los despachos deabogados con mucha carga de trabajo procesal? No es algo que se vea mucho, seguramente por la (absurda, medieval y corporativista) incompatibilidad abogado-procurador que ningún gobierno se atreve a eliminar...

Querido Javier, esta pregunta quizás se sale un poco del tema de debate. Hoy los procuradores de los Tribunales ejercen una función definida por la ley y existe incompatibilidad legal. Me parece inevitable que surjan más fórmulas asociativas y acuerdos comerciales entre abogados y procuradores, en beneficio mutuo y en especial en beneficio de los clientes. Como bien sabes, no creo en aranceles ni en precios legales, salvo para la función pública. Conozco despachos con mucha carga procesal que han llegado a acuerdos casi “in company”, como tú te refieres, y que las tres partes (abogado, procurador y cliente) consideran muy beneficiosos. Según el Consejo de Procuradores, parte del futuro de su profesión ha de tender al asesoramiento jurídico al cliente, previo al litigio (función inicial y antigua de la profesión), actuar como una especie de “médico de cabecera jurídico” que en su caso remitirá al abogado especialista, si no puede resolver la cuestión jurídica.

Javier Muñoz

25 de julio de 2011- 21:29 h.

 

¿cuál sería tu consejo fundamental para un despacho de abogados nuevo con abogados jóvenes de cara a captar clientes?

Descubrir lo que hacemos mejor, centrarnos en ello y potenciarlo como especialidad en Internet

Isidoro

26 de julio de 2011- 12:38 h.

 

100% honorario a resultado? o no es posible en función a colegio de abogados?

Hay restricciones de algunos colegios. Consulte su colegio. EM mi opinión debería permitirse. Creo en la libertad de mercado, no incompatible con el control deontológico institucional. Desde el punto de vista de gestión es un riesgo q deberemos calcular y controlar, incluido el coste financiero que supone. ( casi siempre olvidado)

gastonbilder

26 de julio de 2011- 12:49 h.

 

Buenos días Jose Luis, Más que una pregunta, se trata de una reflexión, que seguramente, tú puedas corregir o completar.
Si desplegando una determinada actividad profesional independiente, y alcanzado un mínimo nivel de ingresos que permitan sostener unos gastos, cómo introducir la formación en ese esquema, para aumentar los ingresos, sin que los gastos aumenten, mientras dure el proceso formativo, en el que presumiblemente los ingresos disminuyan. Muchas gracias por tu atención. Un cordial saludo

No entiendo bien la pregunta. si se refiere a formarse sin que esto repercuta en los ingresos, la respuesta es gestionar mejor las tareas y aprovechar el tiempo. aclarar prioridades y usar una Matriz de importancia/ urgencia que nos ayude a liberar tiempo mal empleado. Seguro que se encuentra tiempo para formación, sin merma del destinado a otras actividades. Si lo que queremos es formar al equipo sin aumento de gastos, la respuesta es compartir conocimiento y aprender trabajando. En todo caso, en opinión de grandes autores, la formación de adultos, y en especial de profesionales, ha de ser a través de la resolución de problemas, de la práctica. ( en todo caso formación es inversión)

Curioso

26 de julio de 2011- 09:44 h.

 

Muchas gracias a todos, y a LegalToday por la oportunidad de este encuentro. Me hubiera gustado contestar con más calma y amplitud a muchas preguntas, pero el formato es limitado. Espero que las respuestas hayan servido para aclarar algunos conceptos básicos de management. De todos modos podemos continuar el debate, y aclarar nuevas dudas o comentarios, a través de Legal-Today o de la página http://perezpartners.es/. Un cordial saludo para todos y, de nuevo, gracias.

José Luís Pérez Benítez

  • Comparte esta noticia en linkedin

El Consultor de Pérez + Partners Jose Luis Pérez Benítez


 
 

Hemos actualizado nuestra Política de Privacidad. Antes de continuar por favor lea nuestra nueva Declaración de Privacidad. Además utilizamos cookies propias y de terceros para mejorar nuestros servicios y poder ofrecerle las mejores opciones mediante el análisis de la navegación. Si continúa navegando, consideramos que acepta su uso. Para más información pulse aquí.   Aceptar