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Blog Deloitte Legal

15

de

Enero

Sharon Izaguirre

Directora de Deloitte Abogados

Transacciones Internacionales: barreras (no escritas) de entrada

Cierto es que no hay transacción igual a otra. Lo es, tanto desde un punto de vista jurídico, como real o fáctico. Pero, respecto del mundo de las transacciones, también denominado M&A, puede existir la falsa creencia, de que el estándar de proceder de todas ellas, en cuanto a fases, normas de conducta y, muchas veces, documentos, las hace similares, en la forma y el fondo, entre todas ellas. Lo anterior, aun a pesar de su carácter o condición, indistintamente, nacional o internacional.


No obstante, existen una serie de características, condicionantes y, en cierta medida, barreras, todas ellas no escritas, más allá de las puras y eventuales restricciones regulatorias que pudieran existir o ser de aplicación a cada una de ellas, que hacen de una transacción internacional, una particular tarea o reto a gestionar y lograr. Caso por caso. País por país.

Carácter extranjero de la inversión: Es habitual ser conocedor de (o ser ofrecidos) este tipo de procesos de adquisición internacionales, por concurrir la circunstancia de que el target o sociedad, o unidad de negocio, en venta, actúa en el mismo o complementario sector de actividad que el de los futuros interesados en la adquisición.

La batalla comienza cuando, siendo o no, el único oferente extranjero en un proceso de subasta por la operación, la emisión de la correspondiente oferta de compra, se convierte en la primera, aislada, escrita y distante arma para mostrar y demostrar, no sólo el correspondiente y marcado interés de participar en la puja, así como el rango de precio de la transacción, sino también, las virtudes, bondades, concesiones del oferente, su estrategia y visión de negocio (compitiendo con los nacionales), racional de la inversión y sus vías de financiación, tratamiento de los empleados, composición del consejo y otros muchos aspectos -en principio, intangibles- a valorar y mostrar.

¿Y cuando todo eso se produce a miles de kilómetros de distancia?, ¿y cuando el choque de culturas y/o idiomas, dominan y contaminan un proceso supuesto equilibrado, supuesto competitivo?

La oferta: La oferta, su contenido y soporte, las palabras, los mensajes, su redacción, los contactos paralelos, las conversaciones no escritas, todos ellos, juegan un importante papel a la hora de fundamentar una sustentada candidatura, que permita no ya pasar el corte, sino, por el contrario y además, ganar.

Hasta este momento, han podido existir reticencias o dudas, por la condición internacional, por la necesidad de traducir las palabras e intenciones - de forma literal y figurada -, pero es a partir de ahora, cuando el choque de culturas empresariales, en ocasiones idioma, pero sobre todo, de lenguaje, que se puede apreciar durante todo el propio proceso de adquisición e integración posterior, cobra si cabe más fuerza.

Por ello, por lo que está en juego, por lo que vendrá, hay que protegerse. Porque un proceso de due diligence no es suficiente. Porque el tratamiento de las respectivas legislaciones a aspectos que consideramos controlados, a menudo difiere.

Restricciones regulatorias: Superada la oferta, vinculante o no (aun condicionada), empiezan a surgir los interrogantes en cuanto a aspectos regulatorios que pudieran impedir o restringir la operación por el carácter de inversión extranjera.

En la actualidad, se puede afirmar, con carácter general, que no son muchos, sin embargo, los países, y en concreto, los sectores, dentro de cada país, que establecen o imponen obstáculos, no insalvables, a la inversión extranjera.

Es por ello, por lo que, verificado o salvado ese escollo, surgen cuestiones adicionales a solventar, no todas ellas escritas, muchas de ellas sin avisar.

Trabajadores y otros: ¿Cómo y cuándo proceder a comunicar a los trabajadores la decisión de venta de una compañía o grupo?, ¿cómo, cuándo y por qué el bidder seleccionado? ¿cuándo y cómo ganarse la confianza de la plantilla?, ¿cómo sin localización en el país?, ¿a qué altos directivos implicar en el proceso?, ¿quiénes de ellos y por qué queremos que continúen en el proyecto?, ¿constituye el mantenimiento del empleo, o la permanencia (y/o no competencia) de determinados trabajadores o directivos una obligación, una condición, una conveniencia o un deseo?, ¿a quién corresponde gestionarlo?, ¿hasta qué punto depende de las partes o de sus principales y no de los propios afectados?, ¿cuáles son las consecuencias de no lograr el objetivo planteado?.

¿A cuántos de nuestros nacionales empleados trasladamos a dicha nueva localización?, ¿de forma permanente o intermitente?, ¿formarán parte del órgano de administración?, ¿cuántos y de qué nacionalidades serán sus integrantes?, ¿con qué periodicidad nos reportarán?.

Una alternativa a algunas de estas preguntas, pudiera ser establecer un periodo de consulta o información a la totalidad de la plantilla, con carácter previo a la asunción o suscripción de cualquier tipo de compromiso irrevocable de compra y venta, tal y como estipula la normativa francesa.

Documentación: Western style. Suena a película del oeste. Pero es real. Y no por ello, sin embargo, deja de oírse en las mesas de negociación de países asiáticos como argumento de negociación o convicción de que "las cosas" no siempre y en todo lugar se hacen de la misma manera.

La lucha de ideas y cómo plasmarlas, la forma de actuar frente a situaciones de crisis, las propias regulaciones respecto a reclamaciones de propios (vendedor y comprador) y extraños (terceras partes ajenas al proceso) y sistemas de responsabilidad conforme a las diferentes culturas (prácticas de reclamación, comunicación y/o negociación, etc.) y legislaciones, así como la interpretación que a una determinada cláusula u obligación cada agente interviniente le otorga o puede otorgar, hace necesaria la interlocución fundada (incluso presencial), la explicación, el sosiego, la buena fe, la asistencia y asesoramiento de asesores locales y nacionales, muchas horas de sueño, algunos pactos de paz. Una inversión complementaria y adicional, muy distinta de la pura económica, no siempre fácil de prever y muy frecuentemente obligada y fundamental.

El día después: Mucho tiempo de cortejo, largas horas de negociación, protecciones pactadas y contempladas en los documentos, no siempre aseguran, a pesar de ello, un matrimonio duradero y feliz con la sociedad o grupo adquirido, aunque ayude.

La verdadera integración de directrices y culturas empresariales, una vez ejecutada la transacción, puede conllevar muchos meses adicionales de trabajo. En esto, como en todo, la distancia no ayuda.

No por ello deja de merecer la pena, no por ello dejar de ser rentable (a todos los niveles), es a todas luces enriquecedor. Ese esfuerzo tendrá, sin dudarlo, su recompensa. Mejor, sin embargo, intentar gestionarlo. Estar preparado, acompañado y soportado, sin duda, servirá.


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