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Blog Entendiendo las finanzas

5 de Febrero de 2020

Cayetano Martín Nuño

Director Gerente de Áurea Soluciones Dinámicas

El coste de los costes

El título de mi post de hoy hace mención sobre lo costoso que en muchas ocasiones puede resultar mantener un sistema de costes inadecuado en la empresa, lo que yo llamo “el coste de los costes”.


Es obvio que el conocer el coste de las cosas, ya de sea de; departamentos, productos, servicios, proyectos, líneas de negocio o negocios es algo que interesa a cualquier directivo de empresa. Conocer los costes de realizar una actividad empresarial nos puede permitir o ayudar a cosas tan nobles como establecer precios, conocer márgenes, detectar ineficiencias o incluso asignar incentivos...   

Lo que en muchas ocasiones ya no es tan obvio es determinar qué es y cómo obtener ese coste. Sobre ello hay mucha literatura y no es mi intención poner el foco en los métodos más o menos tradicionales de obtenerlos sino en poner en duda algunas decisiones que se toman respecto a montar un buen sistema de costes. En concreto en una de las cosas que suele complicar los sistemas de costes, que no es más que el cómo repartir los llamados "costes indirectos".

Al nivel más alto, el de la propia empresa como unidad de imputación, todos los costes son directos y la dificultad de imputarlos es la dificultad que tengamos de medirlos. El coste de la actividad empresarial será la suma de todos sus costes cualquiera que sea su naturaleza. Pero, según vayamos bajando el nivel de imputación hasta llegar al producto, muchos de estos costes irán pasando de directos a indirectos y si queremos repartirlos requerirán de unos criterios de imputación.

Los criterios de imputación por definición son subjetivos y por tanto como todo lo subjetivo susceptible de ser complicado "ad infinitum". Esta complicación estará más o menos justificada, en función, una vez más, del criterio del coste/beneficio. Es decir que me cuesta medir y asignar costes frente al beneficio que obtengo por ello. 

La gran mayoría de los negocios se mueven en sectores con competencia, con clientes exigentes que hacen que nuestros productos o servicios tengan que ser competitivos y por tanto donde la medición y control de costes son variables fundamentales. 

Existen excepciones y aquellas empresas donde los márgenes sean excepcionalmente altos o compitan en mercados poco competitivos quizás el no disponer de un sistema de reparto y control de costes no sea importante. Este caso me recuerda a aquel empresario que le preguntaba a otro cómo se ganaba la vida sin hacer números y el otro le contestaba que compraba el producto a 1€ y lo vendía a 2€ y que con ese 1% de margen iba tirando (chiste malo pero didáctico).  

Pero como digo, la realidad en general es bien diferente y los costes determinan en la mayoría de los casos nuestras posibilidades de ser competitivos. Partamos por tanto de la hipótesis de que, en términos generales, disponer de un "sistema de costes" que nos determine el coste de productos, rentabilidades de líneas o proyectos parece de sentido común. 

Mi experiencia es que estos "sistemas de costes" se diseñan muchas veces sin tener en cuenta la importancia de los costes indirectos respecto del coste total. Es obvio que, si el % de Costes Indirectos sobre un determinado producto es alto y además el coste del producto es un factor competitivo, un sistema de costes con criterios de reparto bien escogidos y automatizados puede ser fundamental y por tanto estratégico.  Esto que parece obvio no siempre lo es y el problema habitualmente viene cuando permitimos que "los árboles no nos dejen ver el bosque" y no nos centramos en las cosas que verdaderamente nos pueden hacer ganar o perder dinero.

En una ocasión en la que estábamos realizando una implantación de un ERP en una empresa de servicios, tuvimos la ocasión de participar en la elaboración de un nuevo sistema de costes. Esta empresa por su tipo de negocio ofrecía a sus clientes proyectos tecnológicos que necesitaban ser competitivos en precios por el tipo de mercado al que se dirigían.

 La estructura de proyectos y costes de la empresa era muy diversa: por un parte disponía de unos costes de materia prima y de mano de obra directa relativamente bajos respecto el coste total y el resto eran costes indirectos para imputar, costes básicamente provenientes de diferentes departamentos (I+D, investigación de mercados y marketing) con altos costes y que no estaban directamente relacionados con todos los proyectos que se realizaban. 

El sistema de costes que usaban era bastante rudimentario (gestionado en Excel) con unos criterios de reparto de los costes indirectos basados en % lineales en función de la facturación que penalizaban a algunos proyectos frente a otros.

Obviamente en esta situación, disponer de un buen sistema de costes si parecía ser algo estratégico pues determinaba los precios a ofertar y por tanto afectaba y determinaba las ventas y rentabilidad final de la empresa. 

Después de alguna charla con el CEO de la empresa les recomendamos la implantación del "módulo de costes" incluido en el ERP, previo diseño de un sistema de costes adaptado a sus necesidades. Le trasmitimos que con el actual probablemente les estaba costando dinero y clientes. El "coste del coste".Le propusimos realizar en concreto los siguientes pasos para definir un nuevo sistema; clasificar los costes indirectos por su naturaleza, adoptar sistemas de reparto a proyectos diferenciado para cada uno de los tipos de CI y por último automatizar dichos repartos mediante el uso del ERP para disponer de una información en tiempo y forma. 

Los resultados fueron unos escandallos de costes de proyectos que les hacían ser más competitivos, con imputaciones de costes a proyectos en función del tipo de proyecto, que les llevaron a obtener pedidos que antes se perdían por ser caros para el cliente y por el contrario a poder aumentar precios en otros proyectos donde claramente iban baratos.       
A modo de resumen podemos decir que un sistema de costes siempre es importante, pero pasa a ser estratégico en tanto en cuanto tengamos:

  1. Un producto donde el coste determina el precio que ofertamos o  el precio está fijado por el mercado, pero trabajamos con márgenes reducidos.

  2. Si tenemos una estructura de costes donde los costes indirectos son un % alto de los costes totales.

  3. Si tenemos un sistema producto donde los productos se procesan en diferentes secciones con costes y productividades diferentes.


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