La reunión
-CEO: si llego a saber que implantar un cuadro de mando iba a suponer tener que remover todos los sistemas de información de la empresa me hubiera pensado mucho este proyecto. ¡Pero la verdad es que necesito controlar ciertos procesos y para eso necesito el cuadro de mando!
El ambiente estaba caldeado ante la falta de avances, estaba en una de las reuniones periódicas que llevábamos haciendo desde hacía algún tiempo para implantar un cuadro de mando y el proyecto no estaba siendo fácil, el CEO de la empresa empezaba a desesperarse.
Aproveché un pequeño receso de la reunión e hice un aparte con el CEO de la empresa y en un alarde de valentía, le dije mi famosa frase "el fin justifica los medios", noté ante la atónita mirada de mi cliente que tenía que explicarme rápidamente.
-CEO: ¿qué quieres decir con eso?
-Yo: me explico, pero, antes de nada, ¿Cuántos recursos tuviste que emplear para implantar el sistema de gestión?
-CEO: mucho tiempo y dinero y sinceramente creo que al final nos quedamos cortos porque de hecho hay temas que no están funcionado como deberían. ¿Por qué me lo preguntas? ¡Yo lo que quiero es mi cuadro de mando!
Los fines y los medios
Puede parecer osado por mi parte parafrasear al Príncipe de Maquiavelo e ir en contra del concepto de la ley moral de Kant al hablar de fines y los medios, y no, este blog no es de filosofía. De hecho, en realidad, sobre lo que voy a escribir en este blog es sobre el apasionado mundo del reporting empresarial.
Hoy en día la información lo es todo, vivimos en una sociedad donde la gestión de los datos y la inmediatez son factores esenciales, en todos los ámbitos de la vida. El mundo de la empresa no es una excepción.
El reporting, como parte del tan de moda y más amplio concepto del Business Intelligence, es un proceso de obtención de información fiable, inmediata y oportuna con el objetivo de ayudar en la toma de decisiones empresariales. Un mundo que muchas veces es sobredimensionado y otras no suficientemente valorado, todo sea dicho.
El proyecto
Hace ya unos años de aquella conversación. La empresa había contratado mis servicios para implementar un cuadro de mando de indicadores clave de gestión, los famosos KPI´s que a todo el mundo le gustan. Esta empresa, tenía implantado desde hacía algunos años un potente sistema de gestión empresarial (ERP) y me solicitó que le pusiéramos en marcha un cuadro de mando para poder "pilotar" la empresa con mayores garantías.
El proceso de implantación del cuadro de mando consistía básicamente en;
- Revisar el modelo de negocio, determinando que procesos eran claves como palancas del negocio.
- Determinar los indicadores que se iban a usar para medir
- Finalmente revisar el sistema ERP para ver cómo alimentar dicho cuadro de mando.
Luego vendría la parte de establecer objetivos a cada indicador para proceder a la medición periódica (ese tema da para otro post).
Desde el principio detecté varios errores de partida, que ya me temía que iban a dificultar la implementación del proyecto, errores y vicios habituales en todas las empresas pero que allí se daban con mayor virulencia. Estos errores eran básicamente tres:
- Querer gestionar toda la información sin criterio de importancia y necesidad. Es decir, ser excesivamente ambiciosos de partida. El "todo es importante".
- Existencia de diferentes sistemas de información, algunos duplicados y básicamente inconsistentes. Las famosas "Excel personales".
- Desconocimiento de dónde estaba la información. El "no sé dónde está ese dato" La reunión II parte
La conversación continúo de la siguiente manera:
-CEO: ¡yo lo que quiero es mi cuadro de mando!
-Yo: te entiendo, ¿pero no tuvisteis en cuenta que información era la que ibais a necesitar gestionar? ¿Quien lideró la implantación?
-CEO: pues el proyecto lo lideró el jefe de informática y un consultor de la empresa implantadora que decidieron qué era lo que iba a recoger el ERP. Yo di el visto bueno obviamente.
-Yo: ¿y habiendo invertido tal cantidad de recursos, no hubiera sido mejor que participara en la definición del alcance alguien con perfil más estratégico? Y en todo caso, ¿nadie les dijo que era lo que tenía que gestionar el sistema sí o sí?
-CEO: silencio
-Yo: Por eso te decía que el "fin si justifica los medios". Si la implantación se hubiera hecho empezando por saber dónde queremos llegar antes de decidir cómo queremos llegar, quizás ahora te estarías ahorrando mucho tiempo y enfado por este tema.
-CEO: pues es cierto, ¿pero eso no hubiera sido empezar la casa por el tejado?
-Yo: lo que quiero trasmitir es que los sistemas deben alinearse con la estrategia y no al revés. En todos los ámbitos. Los "medios" son tu sistema de información, y el "fin", el medir indicadores clave que te ayuden a dirigir. Asi que sí, hay que empezar por el final, determinar el fin y luego poner los medios.
Conclusión
Finalmente se llegó a buen puerto y pudimos implantar un cuadro de mando satisfactorio con algunos indicadores clave. Indicadores que tuvimos que calcular modificando procesos recogidos en el ERP o con complejos cálculos mediante cubos de datos agregados.
Cada vez que nos vemos recordamos esa conversación y nos repetimos maquiavélicamente en bajito "el fin sí justifica los medios".
