Continúo mi colaboración en este blog poniendo hoy el foco en otro de los puntos que bajo mi entender “embarra” muchos de los proyectos de gestión de información empresarial. La consabida “búsqueda de la perfección” (loable filosofía de vida por otra parte).
Mi experiencia después de muchos años dedicado a la obtención y análisis de información es que existe cierto afán en las empresas por disponer de ingentes cantidades de información, por emplear métodos de cálculos complejos, con sistemas de información complejos, para resolver problemas complejos, en entornos complejos. Todo complejo y por tanto difícil de gestionar.
Inevitablemente este enfoque de perfección nos suele acabar llevando a la conocida "parálisis por el análisis"; esa incapacidad que sufrimos todos para tomar decisiones en situaciones de incertidumbre provocada por el exceso de información disponible, que nos lleva a demandar más y más información, sin saber qué hacer con toda la que ya disponemos. En definitiva, sin saber o sin poder distinguir el "polvo de la paja".
Todos en algún momento hemos sufrido este proceso iterativo de toma de datos, análisis, nueva toma de datos, nuevo análisis, sin llegar a tomar una decisión concreta. Aún recuerdo la hoja de cálculo que monté para la compra de mi primer coche; recogida masiva de información, múltiples criterios a valorar, ponderación con hasta dos decimales… finalmente no sé cuál es la verdadera razón por la que me compré aquel coche y no otro. Voy a obviar el proceso de compra de mi casa…
Pues bien, como es mucho más fácil ver la paja en el ojo ajeno, profesionalmente suelo recomendar a mis clientes que evitemos la búsqueda de la perfección a la hora de implantar proyectos relacionados con la información, como son los cuadros de mando. No es ni mucho menos mi intención banalizar los procesos de obtención de información, pero si he tenido ocasión de que ver/participar en implementaciones de complejos sistemas de reporting que al final generan una cantidad de datos que no solo no facilitan la toma de decisiones, sino que lo impiden en muchos casos.
Los anglosajones han acuñado la expresión KISS (Keep it simple stupid) que creo que puede ser un enfoque de partida muy razonable en la mayoría de las ocasiones, aunque a mí me gusta más la gran aportación al sentido común que se deriva del "principio de Pareto".
Vilfredo Pareto fue un economista italiano que allá por finales del siglo XIX desarrolló una teoría basada en una realidad empírica denominada "principio de Pareto" que básicamente aplicó a temas poblacionales, pero que luego se ha visto que tiene aplicación prácticamente en todos los ámbitos de la vida. Este principio "grosso modo" nos viene a decir que con el 20% de las causas explican/producen el 80% de los efectos.
Aplicado a la gestión de información podríamos concluir que en la mayoría de las ocasiones con el 20% del esfuerzo podemos obtener el 80% de la información necesaria. Y, por tanto, el esfuerzo en recursos que implica la obtención de mayores dosis de información es en muchas ocasiones inabordable o como poco nada óptimo.
En mi anterior artículo en este blog contaba la situación de una empresa que quería implantar un cuadro de mando de indicadores clave para la gestión. En ese artículo expresaba mi idea general de que primero tenemos que determinar dónde queremos llegar (fines) y después cómo queremos llegar (medios), implementando sistemas que nos permitiera llegar a tener indicadores fiables y fáciles de obtener. Básicamente la idea era "alineemos estrategia y acción" desde el principio.
Además de este problema, en este proyecto también tuvimos que gestionar un exceso de ambición en el alcance inicial, con este enfoque poco realista de buscar la perfección. Se definieron para el cuadro de mando multitud de indicadores, sin clasificación, sin jerarquizar y sin establecer periodicidades, todo ello nos llevaba a un diseño de cuadro de mando nada intuitivo y difícil de entender.
Acordándonos de Pareto, nuestra labor como consultores consistió en convencer a la Dirección de que era preferible tener pocos indicadores y bien establecidos que disponer de mucha información de forma caótica. El objetivo que nos marcamos fue evitar caer en el diseño de un cuadro de mando con indicadores reiterativos, poco concluyentes e incluso contrapuestos en su interpretación.
Algunas de nuestras recomendaciones fueron:
1. Definamos claramente los objetivos, clasificándolos y entendiendo las relaciones causa efecto entre ellos.
2. Determinemos las palancas del negocio, como aquellas que den ser medidas para saber si nos acercamos o alejamos de los objetivos marcados. Estas palancas deben estar sí o sí entre nuestros indicadores.
3. Clasifiquemos los indicadores; normalmente en los cuadros de mando solemos clasificar los indicadores en 4 perspectivas; financiera, clientes, procesos y recursos.
4. Determinemos los periodos de medición de cada indicador, que no tienen por qué ser los mismos.
5. Y la última y más importante; evitemos caer en la "parálisis por el análisis", que lo "breve y bueno dos veces bueno" y que, en definitiva, lo "perfecto es enemigo de lo bueno".
