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Blog Manual Interno de Gestión

12

de

Abril

Óscar Fernández León

Socio Director de LEON & OLARTE FIRMA DE ABOGADOS, SLP y Experto en Gestión y Organización de Despachos Profesionales

La importancia del proyecto personal en la planificación estratégica del despacho

Uno de los problemas más importantes a los que se enfrentan los despachos de abogados cuando se encuentran inmersos en un proceso de elaboración de la estrategia, reside en determinar el grado de participación de los socios en el establecimiento de los elementos esenciales de la misma.


En la práctica, los socios encargan su diseño a un consultor, al socio director o, en su caso, designan a un equipo de socios, quienes a través de las técnicas oportunas, concluirán con la redacción de un plan estratégico que será sometido al conocimiento y aprobación de la totalidad de los socios.

Sin embargo, la práctica demuestra que, en ocasiones, planes estratégicos de notable calidad y excelencia fracasan como consecuencia de no haber contado con una participación real y efectiva de los socios en su creación.

Para desarrollar esta idea, es necesario partir de la base de que la implementación de un plan estratégico supone cambios y modificaciones en la situación en la que se encuentra el despacho, cambios que pueden afectar a competencias, responsabilidades, horarios, sistemas retributivos, etc, los cuales, en definitiva, van a implicar un sacrificio para los socios. Estos cambios también van a afectar a los diversos subgrupos en los que se divide el despacho (áreas o especialidades). De hecho, si de algo podemos estar seguros, es que en el ámbito de las organizaciones los cambios provocan provoca malestar, incomodidad y polémicas, por muy buenos que puedan ser sus efectos en el futuro.

Otro factor a considerar, reside en que los socios de los despachos de abogados son independientes, autosuficientes y muy sensibles a cualquier imposición que provenga del exterior y que, de una u otra forma, pueda afectar a su estatus bien ganado en la firma. En tales casos, el socio actuará rechazando, implícita o explícitamente, cualquier intento de imposición desde una instancia superior, por mucha autorización y consenso que se hubiera producido a la hora de designar a los responsables del desarrollo estratégico.

Todo lo anterior nos lleva a una sencilla conclusión: cuando más se escuche a los socios (que dicho sea de paso, suelen conformar las diversas especialidades del despacho) más probabilidades de éxito tendrá el plan estratégico; escucha que no deberá limitarse a recibir sugerencias, sino a conocer la visión que tienen sobre la manera que están dispuestos a afrontar los posibles cambios y sacrificios que implicará el plan, y así, disponer de información para tratar de convencerlos de las ventajas que su implementación conllevará a nivel personal.

Sin embargo, hay un elemento que destacan diversos autores (H.MAISTER), y que considero fundamental para el éxito de este proceso. Concretamente, la idea radica en que los socios, quienes tienen sus propias aspiraciones, ambiciones y anhelos en la firma, tales como desarrollo de una especialidad, ampliación de conocimientos de idiomas, carrera profesional, excelencia profesional, etc..., son los primeros que tienen que establecer su propia planificación estratégica personal, es decir, sus propias metas profesionales, a través de un trabajo personal, planificaciones que posteriormente constituirán, con las necesarias adaptaciones, las columnas o soportes del edificio estratégico del despacho.

De este modo, implicando directamente a los socios en la creación de la estrategia, el encargado del proceso de planificación dispondrá de los elementos necesarios para establecer la estrategia global de la firma, y además con la ventaja de que cada uno de los socios habrá aportado su mayor valor (experiencia, conocimiento, talento, etc...) ,simplificando con ello notablemente el proceso, máxime cuando la importancia de la intervención de los socios en este proceso radica en que ellos serán los responsables del desempeño futuro de los objetivos estratégicos del plan.

Por el contrario,  la planificación estratégica de un despacho cuyos socios carecen de metas, objetivos o proyectos estratégicos personales, y que aparentemente acepten lo que se disponga en el plan, estará condenado al fracaso, ya que la propia falta de proyectos personales de los socios unido a la tendencia natural de éstos a rechazar todo cambio que venga de arriba, desembocará en el abandono paulatino del plan estratégico.

En consecuencia, si el despacho se va a plantear elaborar un plan estratégico, es fundamental que el encargado de su redacción conceda tiempo a los socios para que elaboren la propia planificación estratégica de su carrera profesional, y una vez definida, mantengan, sobre la base de un compromiso recíproco de alcanzar el objetivo estratégico,  las reuniones necesarias con los socios a fin de ir conciliando sus intereses particulares con los objetivos globales del despacho (y con el de los restantes socios), y así, ir modelando las bases de la estrategia.

Naturalmente, esta idea es extensible a despachos pequeños en los que la figura del socio no está del todo definida, pero en los que es igualmente fundamental ensamblar los proyectos profesionales de cada uno de sus miembros con el proyecto de desarrollo estratégico del despacho.


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