Me acuerdo de que cuando estudiaba materias de Ciencia de la Administración se repetía bastante que un problema de los modelos burocráticos es la estructura altamente jerarquizada con múltiples mandos intermedios.
En ese sentido, los modelos de reforma de la proponían, precisamente, la simplificación organizativa y el aplanamiento jerárquico. Es decir, como la burocracia tenía muchos jefes para actuar, lo mejor era eliminar jefes y compartimentos para funcionar mejor.
Por otro lado, cuando estudiaba teoría de la organización, uno llega a dos observaciones claras: cualquier organización especializada resuelve los problemas mediante la especialización interna y, como consecuencia, cualquier organización con los suficientes retos avanza, inexorablemente a una burocracia. Pues bien, me temo que eso está pasando en gran parte de las organizaciones con la cosa digital.
En los últimos años (yo pondría unos 10, desde la victoria de Obama) hemos visto una multiplicación de roles directivos en torno a lo digital. Empezamos por el CIO (Chief Information Officer), al que siguió el CTO (Chief Technology Officer), seguido luego por el CSO (Chief Security Officer), posteriormente el CDO (Chief Data Officer) a lo que podemos sumar el DPD (Delegado de Protección de Dato) y el CO (Compliance Officer). Para bien o para mal, las Administraciones Públicas no son conscientes de que tienen que encarar funciones de Marketing, porque posiblemente nos encontraríamos con el CMO (Chief Marketing Officer). Es fácil encontrar múltiples artículos en internet que justifiquen la pertinencia, necesidad y urgencia de dotarse de cada uno de estos perfiles tipo "por qué tu organización necesita un CxO" (siendo x la letra que pueda convenir).
En términos generales nos encontramos con un entorno en el que en algunas O (organizaciones) tengamos más C's (Jefes) que P (personas). No es algo de extrañar, dado que hay ya ayuntamientos que tienen que tener más portales que concejales.
En términos generales, las organizaciones grandes (públicas o privadas) han asimilado a la perfección el axioma de la diversificación orgánica: como el problema que tenemos es complejo, creamos un nuevo perfil para resolverlo. La cuestión es que con tanta cantidad de perfiles estamos repitiendo las pautas de una buena burocracia. Es más, si miramos el conjunto de la película, podemos ver que tantas C's tienen que entenderse, así que, con mucha probabilidad acaben haciendo reuniones y, cuando estas se hacen periódicas y vinculantes se convierten, amigos y amigas, en un comité. Como en las mejores casas.
¿Qué supone esto?
Bueno, según me comentan (aunque también lo he vivido un poco), hay una serie de pautas que se generan y que, precisamente, frenan la Transformación Digital que deberían dirigir.
- Aumentan las estructuras burocráticas. Normalmente debajo de una C hay una serie de personas que se encargan de ayudar al trabajo. De todos estos Cs son órganos de staff (no producen, sino que ayudan a hacerlo), igual que las secretarías, jefaturas de contabilidad, finanzas, recursos humanos o marketing. Volvemos a generar una carga de departamentos con poder efectivo sin una visión de producto concreta.
- Generación de trámites y sellos. Una C tiene que controlar lo que se hace en su campo jerárquico. Esto lo puede hacer ex ante o ex post. Normalmente estos controles se pueden empezar haciendo ex post, hasta que llega el primer gran problema y decidimos hacerlo ex ante. En términos pedestres, este control se convierte en un informe preceptivo o un sello. Cuando es uno, vale, pero pensemos que cualquier proyecto tiene que pasar por esa colección de oficinas responsables cada una con su visto bueno… no es muy ágil,
- Imbricación de lógicas y normas. Si alguno de los lectores ha tenido suerte de trabajar en un proyecto en el que intervienen dos responsables con lógicas y perspectivas no alineadas y jerarquía similares, sabe que es algo poco placentero. Tensión, estrategia, conflicto, negociación y micromanagement. No siempre es así, pero evidentemente las posibilidades de conflicto aumentan exponencialmente con el número de jefes responsables. Afortunadamente tenemos otra C, en este caso el CEO para tomar estas decisiones, que todo está pensado.
Es decir, tenemos una dinámica que se esta generalizando que crea problemas que sabemos que organizativamente son perniciosos e incluso contradictorios con nuestro propósito.
¿Entonces, qué sentido tiene esto?
No quiero decir que estas responsabilidades no tengan que ser asumidas. Evidentemente tiene que haber quien se haga más o menos cargo de la información, de la tecnología, de los datos, de la seguridad, de la privacidad y del cumplimiento de normas. Lo que no tengo claro es que todos tengan que ser puestos nuevos o que todos tengan que ser jefes.
Mi opinión, y esto visto desde fuera, está más próxima a readaptar los roles de la organización a estas nuevas necesidades. No entiendo, por ejemplo, que parte de esas funciones no puedan asumirse por el departamento de informática o el jurídico (o el de controlling, dado el caso). Estamos hablando de nuevas competencias, no tengo tan claro que hablemos de nuevas funciones.
Porque, a fin de cuentas, de eso se trata la transformación digital: de adaptar lo que se hacía antiguamente a un nuevo contexto, no duplicar estructuras.
En términos generales, diría que las modificaciones tienen que ir a un sentido contrario (por doloroso que nos parezca): reducir oficinas, direcciones y normas internas. No quiere decir que dejemos de hacer cosas, sino que, por ejemplo, la separación entre la protección de datos y la gestión de los datos sea algo que deba de darse.
¿Significa eso que no podemos generar C's nuevas? No, en realidad significa que pueden y deben crearse nuevos puestos directivos pero considerando dos principios:
- Que encierren un compromiso real, efectivo y estratégico. Es decir, si vas a poner un nuevo directivo para "quitarte un problema de encima" o para "delegar" lo único que haces es trasladarlo.
- Que el número de compromisos asumibles por una organización es muy limitado. Al igual que las personas, la atención es algo limitado y que no podemos dividir hasta el infinito. Cuantos más compromisos reales asumamos, menos atención (y efectividad) les prestaremos.
Así que no nos dejemos llevar por los titulares y los artículos como este mismo. Asumamos y generemos las estructuras que necesitamos para hacer algo, no las que nos digan que tenemos que hacer porque es importante tenerlas. Si lo hacemos, volveremos a las andadas.
