Estrategia

16 de Enero de 2012

Cambios en las estructuras de socios en los despachos

En las últimas semanas hemos conocido un cambio de estrategia en cuanto a la composición del partnership (composición de la estructura de socios) de dos importantes despachos: Garrigues y DLA Piper (en su parte del negocio fuera de EEUU). Las dos firmas han decidido cambiar su estructura de socios, que estaba formada hasta ahora por socios de cuota y socios no de cuota (equity partners y nonequity partners), por una estructura formada únicamente por socios de cuota o equity partners.

Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón,
abogado y consultor


Como su nombre indica, los socios de cuota son partners que participan en el capital de la empresa, recibiendo beneficios al concluir el ejercicio y asumiendo el riesgo de su inversión ante posibles pérdidas. El socio no de cuota (a menudo denominado socio profesional) es una categoría o nivel profesional compuesto por profesionales que tienen un nivel de conocimientos similar al de los socios pero no participan en el capital, ni en sus beneficios ni en los riesgos.

En las declaraciones que han realizado los socios directores de los despachos en la prensa económica especializada, se afirma que se busca la cooperación de los socios en detrimento del individualismo (Garrigues) y que no quieren tener dos tipos de "ciudadanos", participando todos en los riesgos y en los beneficios del despacho (DLA Piper).

Ante este cambio y la situación que se genera me planteo algunas preguntas que intentaré, más que responder, reflexionar, con los (pocos) datos que han transcendido de los despachos:

1.- En ambos casos, los socios directores afirman que la rentabilidad por socio no disminuirá ¿Qué estrategia seguirán las firmas para que no disminuya la rentabilidad por socio aumentando al doble el número de socios de cuota?

En principio parece complicado que no disminuya la rentabilidad por socio o profit per partner (PPP), aunque es posible que no sea así. Complicado porque si doblamos el número de socios que participan en los beneficios, es lógico que baje el beneficio por socio (mismo beneficio a repartir entre más). Pero no podemos olvidar que el socio profesional era un socio que si bien no participa en el capital del despacho, su nivel técnico es muy alto, y su retribución igualmente alta. Con esta premisa, basta con equiparar su retribución a lo que percibirá como socio (ajustando las units, puntos o el sistema que utilice cada despacho) y tendremos un socio de cuota más sin que disminuya su beneficio. El salario cambia de concepto, y de linea en la cuenta de resultados para incorporarse al beneficio.

2.- ¿Por qué no lo hicieron antes si era un movimiento estratégico tan claro y exento de riesgos, según declaran sus socios directores?

Es posible que el cambio en el partnership esté más condicionado por el entorno económico de lo que parece. Por primera vez los despachos de abogados comienzan a percibir el concepto de "riesgo". Aunque en años anteriores comenzar cada ejercicio era un salto al vacío, dados los enormes gastos generales y de profesionales que ya tenían comprometidos, el mercado era suficientemente generoso como para afrontar esos costes con relativa tranquilidad.

Actualmente, con una estructura de despachos madura y un tamaño de mercado que no crece y posiblemente se contrae, la percepción del riesgo empresarial es más visible. Consolidar los dos tipos de socios puede ser una opción (¿o estamos hablando de "la opción?) de los despachos de abogados muy grandes, al menos en nuestro país.

También puede tener algo que ver con una estrategia para atraer talento. Las estructuras de socios muy cerradas, en las que acceder al partnership parece imposible, pueden llegar a ser una fuente de desmotivación para los abogados que están a las puertas del acceso a socio.

Ante esta situación se pueden realizar dos acciones: la primera, configurar varios tipos de carrera profesional, según el objetivo de cada abogado. Podemos tener carreras profesionales bien definidas para abogados que no quieren llegar a socios, pero que puedan alcanzar su máximo desarrollo profesional de otra forma (de hecho, participar en el capital está más relacionado con la ecuación riesgo / beneficio que con el desarrollo profesional, más bien está relacionado con el desarrollo de negocio). La segunda opción es abrir más el acceso al partnership para que los abogados no vean imposible el acceso.

Si hay un concepto que ha cambiado en los últimos tiempos es el de socio de un despacho de abogados. Históricamente, el paso del tiempo y la excelencia jurídica eran los componentes para lograr acceder a la estructura de capital de un despacho. Hoy el desarrollo de negocio parece ser determinante en el acceso.

3.- ¿Es una tendencia a seguir para el resto de los despachos de abogados que se mueven en la llamada "abogacía de los negocios"?

Depende de la estructura de partnership que tenga cada despacho. En el caso de Garrigues había una estructura del 40-60 aproximadamente (40% de socios de cuota y 60% de socios no de cuota), algo que no suele ser habitual en los despachos de abogados españoles. En el siguiente cuadro podemos ver la estructura de socios declarada por los dieciocho despachos de mayor facturación en España (que acreditan datos):

Despacho

Facturación 2010 (M€)

Socios de cuota 2010

Socios de no cuota 2010

Garrigues

352,80

104

169

Cuatrecasas

241,70

136

105

Uría Menéndez

186,50

107

0

PwC

119,20

25

68

KPMG

75,82

27

9

G-Acebo & Pombo

68,04

48

8

Deloitte

63,10

19

13

Baker&McKenzie

59,00

21

25

Ernst&Young

58,00

24

0

Hogan Lowells

24,33

15

0

Ecija

24,15

10

8

DLA Piper

19,96

4

12

Ramón y Cajal

19,38

12

15

CMS Albiñana

18,13

13

10

Elzaburu

16,97

3

10

Lener

15,56

10

3

Maniega&Soler

14,46

2

3

Broseta Abogados

13,29

4

10

Cuadro elaborado con los datos obtenidos del diario Expansión, 21.06.2011

Como puede observarse en el cuadro, el despacho Uría Menéndez (el de mayor facturación por abogado) ya contaba con una estructura basada únicamente en socios de cuota. Dado el posicionamiento de Uría Menéndez, no creo que sea comparable al movimiento realizado por los dos despachos citados al inicio de este artículo.

De momento, no parece que ningún otro despacho vaya a realizar un movimiento similar.

4.- ¿Cómo afecta al leverage o apalancamiento del despacho un movimiento como éste?

Desde un punto de vista técnico cambia bastante, aunque es posible que en la relaidad del día a día permanezca igual. Si no fuera así, supondría un enorme cambio de estrategia de estos dos despachos en relación con sus inductores de beneficio.

El leverage de un despacho de abogados es un ratio que se obtiene con la proporción entre abogados y socios. Es decir, un despacho con dos socios y ocho abogados tiene un leverage de 1:4. Cuando el despacho tiene socios de cuota y socios no de cuota, la forma de calcular el leverage es diferente, ya que primero tenemos que calcular la proporción que se ha decidido tener entre socios de cuota y socios no de cuota y después la proporción entre socios y abogados. Haciendo los cálculos que pueden suponer, por ejemplo, en los dos despachos citados el cambio introducido en el partnership, el ratio de leverage baja (mucho) en ambos casos.

Por este motivo creo que aunque tecnicamente, por la forma de calcularlo, baje el leverage, en el día a día seguirá igual (a efecto de las operaciones y estructura de trabajo). Un cambio tan significativo en el leverage supone un cambio de estrategia que en algunos casos podría transformarse en un cambio de modelo de negocio, pasando de un despacho basado en un posicionamiento en "procesos" a otro posicionado en "expertise", algo que no creo que haya sucedido.

Este punto será importante de cara a la gestión diaria de los despachos, el cambio en la estructura de socios tendrá algún efecto en las personas más allá de su denominación, y el cmabio, aunque sea a efectos técnicos, en el leverage puede complicar algunos aspectos de la gestión.

5.- ¿Qué efectos provocará en la estabilidad de la estructura de socios la alteración de la ecuación beneficios vs riesgos?

A corto plazo es posible que sea positivo, puesto que como hemos dicho anteriormente, las retribuciones de los socios profesionales pasan a ser las retribuciones que reciben como socios de cuota, quedando un panorama retributivo similar al existente. Cuando puede cambiar este esquema es dentro de unos años, suponiendo que la participación en beneficios aumente con el paso del tiempo para los socios que se han incorporado como socios de cuota. En este caso el despacho tendrá un beneficio que tendrá que repartir entre más socios, y es posible que no se pueda mantener la rentabilidad por socio o profit per partner (PPP), aunque la estructura de capital será mucho más sólida.

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