El autor nos hace una taxonomía de los casos encargados a un despacho, los profesionales que intervienen y las metas que deben cumplir para obtener la excelencia jurídica. Pero cada una de las premisas expuestas tiene su dinámica propia y no siempre está en armonía con las demás.
Tres son las metas que deben ser alcanzadas por una firma de abogados en pos del éxito empresarial: el servicio al cliente, la satisfacción del personal y la rentabilidad económica. La interrelación entre ellas, que en apariencia puede parecer evidente, se pone a prueba en muchas de las acciones que toma el bufete.
Un aspecto que demuestra el fino equilibrio entre estas premisas se aprecia en la asignación de personal que dan los despachos a las diferentes tareas que los clientes les confían. En general, podemos dividir a los abogados dentro del bufete en tres tipos, según su jerarquía: júnior, managers y seniors. Y a su vez, los clientes encargan a las firmas de abogados tres clases de tareas, que podemos denominar, partiendo de la clasificación de David H. Maister, como "creativas", de "madurez" y de "carpintería".
Los procesos creativos son aquellos que requieren un grupo de personas altamente cualificado (managers y seniors), quien debe dar respuesta a un asunto novedoso y difícilmente extrapolable a otros casos. Como es evidente, esta clase de equipos es la mejor remunerada y, por lo tanto, los clientes deben pagar altos precios por sus servicios. Los abogados júnior son poco útiles en estos asuntos.
Las tareas que llamamos de madurez son más rutinarias, de gran responsabilidad. La experiencia del despacho en asuntos similares es el valor más apreciado. Aquí podemos usar un equipo interdisciplinar, ya que el despacho sabe qué es lo que se debe hacer y, por tanto, puede delegar gran parte del trabajo a los juniors.
Nos quedan las tareas de "carpintería", las cuales no demandan mucho conocimiento y tantas veces son recibidas en el despacho porque el cliente no quiere hacerlas, es decir, son externalizadas en el bufete. Aquí los júnior tienen todo el protagonismo, los managers supervisan y los senior casi no intervienen. Esta división de los inputs encargados al despacho pocas veces se traduce exactamente así en la realidad. Los procesos pueden estar, por ejemplo, a caballo entre la creatividad y la madurez y todas las combinaciones posibles son viables.
El equilibrio entre las tres premisas de las que hablábamos al principio, se pone en juego cuando se analizan las tareas confiadas al despacho y se decide cómo debe estar conformado el equipo encargado de llevarlas a buen término. Un mal diagnóstico sobre qué es exactamente lo que el cliente quiere puede dar lugar a la insatisfacción del mismo, a la desmoralización del personal o al derroche de recursos económicos.
Pongamos un ejemplo: un cliente externaliza en el despacho el cobro de su cartera, la cual cuenta entre sus deudores a clientes en el Lejano Oriente. Podríamos asignar a este encargo el rótulo de "carpintería-creatividad". Este asunto podría ser llevado por abogados júnior y managers. Si lo hiciéramos así, los costos por unidad de servicio serían adecuados, el personal se sentiría motivado y el cliente recibiría un output que cumpliría las expectativas. Pero ¿qué pasa si a esta misma tarea le asignamos sólo profesionales senior? Pues que el resultado es excelente, económicamente deficiente y poco gratificante para los profesionales encargados.
Como podemos apreciar, descifrar qué es lo que nos piden y el equipo que debemos movilizar para llevarlo a cabo, es una de las decisiones que más directamente involucran las tres premisas de un despacho. Por lo tanto, es muy importante saber que estos objetivos están interrelacionados y tienden, en muchos casos, a chocar, sobretodo cuando se comete el error de priorizar alguno. El crecimiento de un despacho debe ser armónico, de lo contrario nos encontraremos con penosas sorpresas en el futuro.
