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2 de Abril de 2008

Cuestión de confianza (I)

La confianza en los despachos y otros servicios profesionales es el pilar para afrontar procesos de crecimiento e incrementar la rentabilidad. Sin embargo, hay campo de mejora. Reconocer dónde y por qué falla es el primer paso para construir relaciones plenas con los compañeros, subordinados, los clientes e incluso con nosotros mismos en nuestra doble profesión de abogados y gestores.

Marisa Méndez,
consultora de servicios profesionales


Afrontémoslo, los problemas de los abogados con la confianza son más frecuentes de lo que quisiéramos. Y se muestran a varios niveles que modelan la forma en que trabajamos, en ocasiones con efectos positivos, pero en muchas otras, con efectos negativos o, más bien, retardadores de éxitos. Confianza a la hora de dirigir y a la de delegar, en la relación con los clientes, con los iguales y con nosotros mismos. Y la cuestión no es baladí, ya que en servicios profesionales - donde se encuadra el asesoramiento jurídico -  la confianza, es junto con el conocimiento, la clave en la captación y fidelización de clientes internos y externos. Al fin y al cabo se trata un negocio de personas para personas y sin confianza no se puede prestar en plenitud ni con miras a largo plazo.

La confianza se da y se recibe. Es un proceso bidireccional, si bien podemos potenciar una u otra línea. Pero ¿qué es confianza? Son varias las acepciones del término porque se ve modulado por la relación entre las personas entre las que se producen los flujos de confianza y por el momento en que se encuentra esa relación, ya que las expectativas de lo que debemos dar y recibir en base a la confianza varían a lo largo de la relación. De hecho, mayor será la expectativa cuanto mayor sea la confianza, en tanto que el antecedente inmediato a tener o dar confianza está en el conocimiento de la otra persona. Cuanto más le conocemos y/o nos conoce y cuanto mayor sea la confianza que deposite en nosotros o nosotros en él, mayores serán las expectativas que se pongan en esa relación y en sus potenciales resultados beneficiosos. Por esa misma razón, en un plano más personal, nos duelen más las traiciones de aquellos en quienes más confiamos. Sencilla y claramente porque las expectativas eran más altas y la caída más fuerte.

Los momentos de la confianza

Hay dos momentos claves: generar confianza y mantenerla. Y, a mi entender, los abogados no tenemos ningún problema en el primer momento. La generamos sin problemas y parece que con nuestra sola presencia se mantiene una especie de influencia, pero cuando no estamos allí....surgen las dudas.....

Se trataría de que más que no generar confianza, dejamos que se difumine. No se trata de un proceso en que al inicio de las relaciones no damos confianza. Muy al contrario, el abogado tiene por formación y entrenamiento una extraordinaria habilidad para generar empatía en los primeros contactos. El cliente que en una primera reunión nos expone su problema suele salir en la mayoría de los casos, convencido de que somos la persona adecuada y de que vamos a tratar su asunto como si nos fuera la vida, que incluso somos importantes para ellos. El abogado junior que se incorpora al despacho tiene la sensación, durante las primeras semanas, de que se va a jubilar como socio en la firma tras una exitosa carrera, ya que los mensajes verbales y no verbales que reciben lanzan esas señales. El consultor que inicia un proyecto con abogados deja la primera reunión - y quizás también la segunda - en el convencimiento de que ha conectado con sus interlocutores y de que han entendido a la perfección en qué consiste su planteamiento estratégico que llevará a la firma a un nivel superior al actual y de que cuenta con la confianza de toda la dirección.

Pero luego llegará la decepción. El cliente empezará a percibir que la identificación personal con él y su problema no es tan fuerte como intuyó o quiso creer. El recién incorporado verá como no es informado de la actividad del despacho o que no se cuenta con él ni se confía en él como idílicamente creyó que sería. Y el consultor, confirma de nuevo que las primeras impresiones siempre son erróneas al tratar con abogados.

Y ¿por qué es así? Quizá no haya una sola respuesta y hay que ver uno a uno los distintos supuestos de pérdida de confianza, para darle solución, o al menos, comenzar a ser conscientes de ello.

Confianza a la hora de delegar y coordinar equipos

Dice David Maister en un artículo que pasará a la historia de la gestión de despachos (Are Law Firms Manageable?  publicado en abril de 2006 en American Lawyer y disponible en su website www.davidmaister.com) que "los abogados defienden sus derechos y opiniones con autonomía e individualismo, mucho más de lo que sucede en otras profesiones", y añade "y no hay nada inherentemente incorrecto en ello". Los "peros" llegan después cuando son los clientes lo que sufren el individualismo al no contar con equipos de abogados que eficazmente se coordinan para trabajar en asuntos que han dejado de ser mono-especialización jurídica y que ya, con cotidianidad  implican a distintos expertos con diversos niveles de seniority.

El dinamismo actual de los problemas jurídicos obliga a coordinar y delegar - de hecho son dos de los soft skills claves para un abogado - y ello conlleva implícitamente la necesidad de CONFIAR. Se trataría de confiar en el sentido de poner al cuidado de alguien algún negocio o alguna cosa.

Son múltiples los ejemplos en los que la falta de confianza a la hora de delegar ha evitado un desastre jurídico y la virtud perfeccionista de los abogados está detrás de grandes resultados, pero los extremos nunca son buenos. Hay que delegar y ceder parcelas de confianza para que las estructuras crezcan, para que el nivel de experiencia sea acorde al asunto jurídico que se maneje y para contar con tiempo - ese bien tan preciado en los despachos -. Y ¿cómo derrotar la enfermiza falta de confianza en los demás que nos embarga con frecuencia? Con formación e información. Seleccionar al "mejor abogado para el trabajo", utilizar las denostadas función del mentor para formar en habilidades técnicas y de relación interpersonal a nuestros subordinados y establecer momentos y mecanismos de revisión, son tres excelentes herramientas para delegar con "control".

Ya sentenció el poeta romano que "confiar en todos es insensato, pero no confiar en nadie es neurótica torpeza".

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