Los despachos de abogados deben centrarse en determinar las áreas de práctica que mejor se adapten a su perfil e intereses y profundizar en ellas. No es un trabajo fácil; adaptarse es duro para todos, pero existen estrategias para lograrlo con eficacia sin poner en peligro la estabilidad de la firma a corto plazo.
Actualmente en los Estados Unidos y en Inglaterra, así como en otros países, una de las principales tendencias en boga en los bufetes de abogados es el llamado desarrollo de negocios (business development). El nombre resulta ostentoso, pero en verdad significa ventas realizadas bajo determinados aspectos.
El término ventas en servicios legales suena prohibido y hasta mal interpretado, pero es innegable que los abogados siempre las han realizado, bajo una forma no tan completamente explícita.
El desarrollo de negocios no es más que la sistematización de diferentes acciones, algunas innovadoras, que permiten a la firma legal actuar con un objetivo de trabajo muy bien definido, y cuyo propósito es el desarrollo de relaciones duraderas y mutuamente provechosas con los clientes.
Sin embargo, antes que alguien diga que se trata de una actividad poco ética, vamos a pensar en dos escenarios típicos. A partir de ellos, presentaré más que buenas razones a favor del desarrollo de negocios.
El primer escenario es el del estudio jurídico que es una verdadera "clínica general", donde los abogados trabajan mucho, en todos los frentes del derecho, y atienden a toda clase de clientes que entran a sus oficinas, teniendo como objetivo principal garantizar, en la medida de lo posible, la supervivencia del bufete. Seguramente ninguno de estos abogados imaginaba esa situación cuando decidieron estudiar derecho o cuando se formaron profesionalmente. Esta es una situación desalentadora, pues hace que el trabajo se torne, a veces, mecánico y sin propósito de desarrollo. Aparentemente el bufete se encuentra en un callejón sin salida, pues no dispone de tiempo y recursos para encarar nuevas direcciones, aunque exista voluntad por parte de los socios.
El segundo escenario es del de estudio jurídico rentable, que aún siendo financieramente saludable, también atiende a toda clase de clientes y, muchas veces tiene dificultades en desarrollar nuevas áreas de actuación o nuevos mercados. Un análisis detallado de su facturación, seguramente mostrará un resultado alineado con la llamada Ley de Pareto. O sea que cerca del 80% de la facturación es generada por el 20% de los clientes. Ante esta conclusión, podemos deducir que una gran cantidad de clientes genera mucho trabajo, rinde muy poco, está causando problemas, y quita el tiempo a los abogados quienes podrían invertirlo en clientes más rentables.
¿Para que sirven estos dos ejemplos? Para mostrar que es esencial reflexionar y realizar un mínimo de planeamiento, lo que a su vez, facilitará un encaminamiento mas preciso para el negocio. Por lo tanto, será necesario identificar: Las áreas de actuación en las que los abogados tienen pericia, o deberían desarrollarse; Los perfiles ideales de clientes a ser atendidos y/o explorados; Las localidades donde el bufete ya actúa o pretende actuar; y, en el caso de la abogacía empresarial, los sectores industriales donde el estudio jurídico tiene, o pretende desarrollar presencia.
Estas son las bases de todo planeamiento y tienden a ser más fácilmente realizables en bufetes que están comenzando sus operaciones. Aunque la búsqueda de clientes sea una actividad laboriosa, y que lleva mucho tiempo para producir frutos, será realizada en base a un objetivo muy bien definido de trabajo. En resumen, será una forma de trabajar con método desde la creación del estudio jurídico para realizar actividades de marketing más integradas y con mayores oportunidades de éxito.
Ya en el caso de bufetes con años de funcionamiento, será necesario estudiar profundamente a los clientes para identificar a los más rentables, los menos rentables con potencial de crecimiento y aquellos que, necesariamente, deberían ser descartados. Como resultado, será posible identificar uno o más perfiles ideales de clientes, las áreas de actuación más rentables y/o requeridas, así como las localidades que requieran atención. Finalmente, a los bufetes que realizan trabajos de leyes con empresas les será posible identificar los sectores industriales con mayor concentración de clientes, lo que significa: Sectores para los cuales el bufete posee habilidades o pericia y/o donde debería invertir. A partir del estudio realizado a los clientes será posible planear una nueva dirección al estudio jurídico. En el caso de bufetes que están tratando de sobrevivir, ese tipo de planeamiento exigirá una inversión extra que, en el medio/largo plazo, acompañado de mucha dedicación, podrá surtir el efecto deseado.
Todo ese trabajo es base esencial para el desarrollo de negocios, que es una actividad generalmente dividida en dos vertientes, la llamada venta cruzada (cross selling) y la prospección para obtener nuevos clientes. Conseguir nuevos clientes es más difícil y costoso. El camino recomendado inicialmente es el de invertir lo máximo posible en privilegiar las relaciones con los clientes actuales, principalmente con los más rentables. Eso no significa que los menos rentables no reciban un tratamiento adecuado, sino que los de mayor rentabilidad y, generalmente, mayor cantidad de servicios contratados tendrán un tratamiento diferenciado.
La cuestión clave reside en el hecho que en los bufetes normalmente actúan en diferentes áreas del Derecho, y que tal conocimiento se encuentra dividido entre diferentes abogados. Esto es algo totalmente natural. Luego, para atender mejor a los clientes actuales, y realizar un proceso de venta cruzada (cross selling), será preciso que los abogados desarrollen una nueva habilidad: trabajar en equipo. Ciertamente esta no es una tarea de las más fáciles, pero cuando es implantada con éxito garantiza resultados fantásticos. Como resultado, el equipo de abogados será obligado a conocer mejor el negocio de sus clientes, de tal modo que éstos puedan expandir el conjunto de opciones de servicios para que sean contratados. Cabe resaltar que la idea no es simplemente vender servicios a cualquier costo, sino conocer a los clientes profundamente y ofrecer servicios con alto valor agregado.
El mismo raciocinio se aplica en la selección y búsqueda de potenciales nuevos clientes. El estudio jurídico en la medida de lo posible dejará de atender nuevos clientes que no encajen al perfil ideal, lo que no necesariamente se traduce en un rechazo a secas, sino en mostrar a un cliente potencial que el bufete no es la mejor opción para sus necesidades. En este tipo de situación, es imprescindible seleccionar un bufete socio que reciba estos casos o clientes. Esta actitud será muy bien recibida por el cliente rechazado. Aceptar solo clientes dentro de los perfiles previamente definidos permitirá que el bufete salga de la posición pasiva de reacción de elección de mercado y tenga una actuación más proactiva. Al final, el bufete tendrá un direccionamiento muy bien definido para ir al mercado y escoger sus futuros clientes.
El desarrollo de negocios ofrece innumerables ventajas. Desde el punto de vista del bufete, lleva a relaciones más profundas, diversificadas, y más rentables que volverá más difícil la salida de un cliente hacia un competidor o hacia un ex socio que abrió su propio bufete, una situación bastante común. Cabe destacar también, que generará una mayor integración entre los abogados, que enfocará los intereses de los clientes en primer lugar. Y al cliente, más allá de una relación más profunda, recibirá una atención personalizada, vuelto para su negocio y orientado a resultados.
En fin, las posibilidades son muchas, pero no es una actividad de fácil implantación. El desarrollo de negocios para que sea exitoso, exige reflexión, planeamiento, trabajo en equipo y dedicación continua. Como resultado, el bufete tendrá un encaminamiento a futuro más preciso y clientes más satisfechos, sin mencionar que todas sus actividades de marketing podrán ser desarrolladas de modo integral y de forma más productiva.
