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13 de Febrero de 2015

El abogado empresario, líder y gerente

Tradicionalmente, los despachos de abogados se han considerado organizaciones avejentadas y obsoletas en las que, desde una perspectiva empresarial, constituían punto y aparte. Los abogados eran simplemente profesionales, y todo lo que excediera de la actividad estrictamente profesional, quedaba, si no olvidado, relegado a un segundo plano. Con este escenario no tan lejano, la organización y gestión de los despachos, los recursos humanos, el marketing, la atención al cliente, la estrategia financiera y un largo etcétera eran consideradas rara avis en la inmensa mayoría de los bufetes, salvo algunas excepciones que empezaban a insinuarse a mediados de los ochenta gracias a la entrada de las firmas anglosajonas en nuestro país y la adaptación de dicho modelo por los grandes despachos.

Óscar Fernández León,
Abogado. Experto en habilidades profesionales
@oscarleon_abog


No obstante, esta concepción ya se encuentra superada, y puede constatarse que el modelo de los despachos profesionales, unipersonales o colectivos, se ajusta completamente  a los estándares empresariales, por lo que para dotarlos de la necesaria eficiencia, los abogados se han visto obligados a implantar diversas técnicas y herramientas que han sido importadas, con las debidas adaptaciones, del campo empresarial. Ello nos lleva a poder afirmar que el despacho, como organización empresarial, debe ser gestionado en aspectos tales como recursos humanos, financieros, de marketing y atención al cliente, comunicación, organización, formación, etc..., con el fin de alcanzar la eficiencia, productividad y por ende la competitividad del negocio, lo que requerirá que esté dotado de una dirección para conseguir efectiva y eficientemente los objetivos de la misma.

De lo anterior podemos concluir que los despachos de abogados necesitan de directivos, cuestión ésta que lleva aparejada una serie de consideraciones de notable interés, puesto que la labor directiva tiene, en principio, difícil encaje práctico en los despachos, pues si bien es una necesidad que nadie discute, lo cierto es que estos, especialmente los pequeños y medianos, son de difícil gobierno debido a diversas razones que pasamos a analizar.

Entre éstas podemos destacar el hecho de que los abogados, dedicados principalmente a actividades estrictamente profesionales, no son muy proclives a dedicar tiempo a los asuntos de gestión, no solo porque no les queda tiempo para dedicarse a tales menesteres, sino que no perciben los temas de gestión como fundamentales para la organización, lo que nos lleva a la secular falta de formación y preparación de los abogados en los temas de gestión empresarial.

Por otro lado, lo reducido de las estructuras empresariales induce a considerar al abogado que no es necesaria labor alguna de gestión. A todo lo anterior podemos añadir las razones que expone David Maister, quien apunta los siguientes obstáculos:

  1. Los profesionales tienen una gran necesidad de autonomía, por lo que tienen cierta aversión a seguir instrucciones de quienes se encargan de la gestión.
  2. La necesidad de personalizar las actividades laborales para adaptarse a las necesidades de los clientes hace que los abogados demanden el derecho a trabajar sujetos a unas limitaciones mínimas.
  3. Los abogados tienen, por tradición, una orientación en la que prevalece la búsqueda de la rentabilidad, lo que los lleva a considerar nuevamente los aspectos gerenciales como secundarios.
  4. Los abogados carecen de facultades y habilidades de management, por lo que cualquier cuestión que salga de su ámbito de especialidad, se verá como una amenaza que les obligará a entrar en campos desconocidos y escasamente deseados.

Sea como fuere, siendo el denominador común de los obstáculos señalados la escasa importancia que los socios dan al management, entiendo que para salvarlos será necesario la implementación de una cultura de liderazgo y la facilitación a la labor de dirección al abogado que vaya ejercer dichas funciones.

En cuanto al primer aspecto, será esencial que los socios cambien su perspectiva al respecto, considerando el valor y la importancia del management (concienciación),  consiguiendo su firme compromiso no sólo en el establecimiento de estos valores, sino en su implementación y seguimiento constante hasta su definitivo afianzamiento (compromiso) y que los socios participen de uno u otro modo en la toma de decisiones (participación)

Respecto al segundo, el despacho habrá de implementar aquellas medidas que contribuyan a alcanzar los siguientes objetivos:

  • Permitir compatibilizar la actividad profesional del abogado con sus labores directivas determinando la necesaria proporción.
  • Dotar al abogado directivo de la necesaria autoridad para ejercer su liderazgo y administración frente al resto de compañeros, especialmente los socios.
  • Concienciarse de que, a medida que crezca la organización, será imprescindible que el abogado directivo vaya reduciendo su dedicación a la actividad profesional para centrarse en la dirección del despacho.

Sentado el principio de que todo despacho va a requerir que alguno de sus profesionales se encargue total o parcialmente de llevar a cabo las funciones directivas, podemos definir al directivo como la persona responsable del adecuado uso de los recursos con los que cuenta la organización, o dicho de otra forma, quien se ocupa de que la organización funcione adecuadamente de cara a la consecución de sus objetivos, lo que se consigue solo de una forma: dirigiendo. Y para dirigir, el abogado tendrá que desarrollar una serie de funciones esenciales en su organización mediante el empleo de una serie de capacidades y habilidades empresariales.

En cuanto a las funciones, a continuación destacamos cuatro que consideramos universales, pues son imprescindibles en la dirección de toda organización:

  1. Planificar: consiste en formular la estrategia del despacho a través del establecimiento de los objetivos a alcanzar, decidiendo las acciones o medidas necesarias para alcanzarlos.
  2. Organizar: supone coordinar los recursos del despacho (humanos y materiales) a fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
  3. Liderar: dirigir, motivar y comunicarse con los integrantes del despacho para que desempeñen su actividad con altos niveles de rendimiento. 
  4. Controlar: consiste en revisar el cumplimiento de las acciones y medidas necesarias para alcanzar los objetivos, adoptando las medidas necesarias para corregir las disfunciones que pudieran observarse.

Para desempeñar estas actividades, el abogado tendrá que disponer de una serie de capacidades imprescindibles para llevar a cabo sus labores de dirección. Veamos a continuación las que consideramos más importantes:

  1. Conocimientos jurídicos y práctica profesional: todo director de un despacho de abogados ha de tener un conocimiento jurídico que a su vez haya sido puesto en práctica a través del ejercicio profesional, pues de otro modo difícilmente podría comprender la organización que dirige.
  2. Compromiso: debe estar comprometido con la visión, misión y los valores de su despacho, siendo en todo momento un ejemplo para los integrantes del despacho.
  3. Inteligencia emocional: el abogado directivo deberá disponer de habilidades que le permitan reconocer, comprender, emplear y gestionar las emociones tanto para resolver problemas como para regular nuestro comportamiento. Esto incluye capacidades como la autoconciencia, la autogestión, la empatía, capacidad de escucha, y las capacidades sociales de relación, que abarcarían innumerables habilidades como la asertividad, alta resistencia a la de frustración, comunicación, motivación, inductor de consenso, negociación, trabajo en equipo, etc...
  4. Proactividad: entendida como la capacidad del directivo de liderar su propia vida como consecuencia del potencial que dispone para mejorarse a sí mismo, su situación y a su entorno mediante la toma de las iniciativas necesarias para crear cambios en su vida. Ello incluye habilidades como la orientación al cambio y a los resultados, la anticipación y prevención de problemas, el carácter emprendedor, la persistencia y la búsqueda de oportunidades.
  5. Conocedor de las tecnologías de la información: el incesante desarrollo de las tecnologías de la información le obligan al dominio en el manejo de la misma a fin de disponer de la información relevante para la toma de decisiones ágiles.
  6. Capacidad de diseñar y ejecutar estrategias con iniciativa e innovación: el abogado directivo deberá estar capacitado para tomar la iniciativa y, al amparo de la innovación, estableciendo las estrategias oportunas y llevándolas a cabo con perseverancia y disciplina.

Otra cuestión de interés que se suscita al tratar esta materia reside en la dicotomía líder o manager que encierra todo cargo directivo de un despacho de abogados. Efectivamente, la cuestión no es superflua, puesto que ambas concepciones difieren notablemente. Stephen R. Covey ilustra esta división conceptual de forma magistral. Para Covey, la administración responde a la pregunta ¿cómo puedo hacer mejor ciertas cosas? Por el contrario, el liderazgo responde a ¿cuáles son las cosas que quiero realizar? En definitiva, concluye Covey que si administrar es hacer las cosas bien y liderar es hacer las cosas correctas "la administración busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del éxito; el liderazgo determina si la escalera está o no apoyada en el lugar correcto". ¡Sencillamente genial!

Por lo tanto, el abogado manager será aquel que gestione la empresa poniendo en práctica las técnicas correspondientes de planificación, organización y control, actividad muy apropiada para las fases de estabilidad del despacho, mientras que el líder será quien, conociendo y comprendiendo las necesidades de su equipo, los estimule para la consecución de la visión, misión y valores del despacho, labor ésta muy apreciada para las situaciones vinculadas a la fundación de la firma o de cambio, en el que la creatividad, el riesgo y la innovación son fundamentales.

Obviamente, un pequeño o mediano despacho difícilmente podrá permitirse disponer de ambas figuras, pero es muy importante que se recuerde esta división funcional, pues lo importante es que el abogado directivo haga un esfuerzo por formarse en estas materias, sabiendo adaptar su cometido a las necesidades de su despacho, gestionando y administrando su empresa y emergiendo como líder cuando la situación lo requiera.

Concluir por tanto señalando que es necesario que todos los despachos, especialmente los pequeños, se conciencien de la necesidad de aceptar esta realidad y adquieran los conocimientos empresariales mínimos para mejorar en la gestión y organización de aquellos, y así, poco a poco, vayan implantando la figura del abogado director hasta su total profesionalización.

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