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Estrategia

26 de Marzo de 2008

El camino hacia la posición dominante

David Baquero Pérez,
colaborador de Legal Today


La creciente oferta servicios legales debe empujar a los despachos a buscar sistemáticamente nichos de mercado, sobre todo aquellos donde puedan incrementar el valor agregado de sus productos. El autor analiza estos pasos y su relación directa con la consecución de una posición dominante.

La implantación de equipos de Legal Management en los bufetes ha traído grandes avances a la práctica legal, sobre todo en el perfeccionamiento de habilidades internas, como el reclutamiento de personal, el manejo del conocimiento, las estrategias de expansión, etc. Estas medidas son fundamentales para configurar un despacho moderno, pero resultan de poca ayuda si no se traducen en mensajes que llamen la atención de los consumidores de servicios jurídicos.

El mercado -esa matriz multidimensional geográfico, sectorial- incorpora, también, variables eminentemente perceptivas que influyen en los comportamientos de los clientes potenciales. Características como el tamaño, la influencia y el precio de los servicios, son fundamentales para crear una imagen empresarial; es decir: una marca con rasgos y características diferenciadoras con respecto a la competencia.

Los beneficios de ser diferente, dentro de un entorno inundado de ofertas, son evidentes: quien logra consolidar una marca y un estilo de hacer las cosas, se deshace del lastre que representa acudir al mercado con el precio como excusa para expandir la cartera de clientes. Es evidente que, ante la falta de diferenciación en los servicios, los usuarios finales se ven empujados a utilizar el único criterio que se deja sobre la mesa.

Por tanto, uno de los objetivos que debe afrontar el Legal Marketing es el de inyectar valor añadido a las ofertas que hace el despacho, de manera que los clientes tengan una mayor cantidad de factores a la hora de tomar sus decisiones.

En un momento donde los despachos locales asisten al desembarco de las megafirmas, es imprescindible especializarse. Sólo quienes logren hacer de una determinada área del negocio su nicho, podrán empezar a diferenciarse de manera consistente.

Como vemos, el fenómeno del "dominance" está íntimamente relacionado con el valor agregado de los servicios. Una firma que consigue ser apreciada por un determinado mercado como la apuesta segura incorpora a su oferta una mayor cantidad de intangibles (responsabilidad, creatividad, adaptabilidad, exclusividad, etc.), y termina engrosando su facturación.

Pensemos por un momento en los alicientes que tiene un cliente para contratar a la firma líder en un sector: como es evidente, se le pide asesoría a un determinado bufete porque el mercado nos indica que ha logrado establecer una buena reputación en casos similares, pero pasamos por alto el hecho de que se cuenta con él gracias a que también ofrece una buena "coartada". Un ejecutivo, director de un gran proyecto por ejemplo, siempre podrá decir que contrató a los mejores en el evento en que todo salga mal. En ese sentido, nadie podrá acusarlo de negligencia dado el caso, ya que puso el asunto en manos expertas y aun así todo se vino al traste.

El intangible de ser "coartada" hace que el precio del servicio ofrecido se encarezca. De la misma manera, cualquier otro valor que el despacho pueda sumar a su oferta, incrementará la facturación y aumentará los costos de cambio para los clientes.

Desde el punto de vista del Marketing, la preeminencia de un despacho facilita la labor, ya que se acotan los potenciales clientes, el mensaje que se le quiere hacer llegar y los beneficios que se pueden ofrecer. Pero ser dominante implica también, y no podría ser de otra forma, un gran esfuerzo, debido a que el bufete deberá ser muy selectivo con los casos que pretende llevar. Esto conlleva asumir riesgos económicos, sobre todo cuando se hecha andar un nuevo proyecto empresarial. La clave está en escoger el mercado apropiado.

En el tenis, los expertos consideran que el golpe más importante es, si duda, el servicio; ya que es el único movimiento donde el jugador es totalmente autónomo. Cuando Nadal, por ejemplo, decide sacarle a la derecha de Federer, no hay ninguna regla que el suizo pueda invocar para impedírselo. La decisión del manacorí es totalmente libre. Las jugadas anteriores brindan información sobre la efectividad del resto del contrincante, pero quien sirve la valora de manera independiente. Cuando una firma escoge el mercado idóneo para intervenir, pasa otro tanto.

La decisión más importante que debe tomar un despacho consiste en determinar el área de práctica profesional que ofrezca las mejores perspectivas profesionales, humanas y económicas para sus intereses. En síntesis, el bufete sólo es totalmente autónomo en el momento en que escoge el nicho que considera idóneo, de ahí la importancia de esta determinación.

Después de decantarse por un determinado mercado, la libertad de maniobra se reduce, con motivo de las interacciones que se plantean entre los competidores. Una vez que Nadal saca y Federer responde, la dinámica cambia, el español debe empezar a tener en cuenta los golpes de helvético para desarrollar su juego.

Escoger el mercado, diferenciarse y obtener una posición dominante con respecto a la competencia, son los pasos indicados para conseguir maximizar los resultados del despacho a mediano y largo plazo. Conviene que las firmas, sobre todo las que empiezan su andadura, se cercioren de que sus estrategias apuntan a estos objetivos.

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