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12 de Septiembre de 2018

El partnership, clave en la transformación digital

  • En muchas ocasiones las luchas internas se apoderan de los procesos de transformación.
  • Tendremos que seguir la evolución del sector en España para determinar el impacto de la tecnología.

Para que la transformación digital de una firma de abogados tenga éxito es imprescindible un verdadero compromiso de los socios. Los cambios organizacionales y tecnológicos que implica esta transformación suelen programarse de abajo hacia arriba, pero sin la estimulación desde arriba hacia abajo el éxito estará, sin duda, comprometido.

Sara Molina Pérez-Tomé,
CEO y fundadora de Marketingnize, firma especializada en Marketing & Management


En muchas ocasiones las luchas internas se apoderan de los procesos de transformación. Es el ego humano, y su evolución a partir de un miedo original a la escasez de recursos, el responsable de que los individuos piensen en su propio interés en vez de en el de la firma a nivel global. La configuración del partnership, desde el ámbito de la incentivación y la cultura de la firma, jugará un papel fundamental.

‘Lockstep' y ‘Eat What You Kill'

Históricamente, han sido dos los principales sistemas de compensación de socios, cada uno con sus ventajas e inconvenientes: Lockstep[1] y Eat What You Kill[2]. Todavía hoy podemos encontrar estos sistemas en su estado más puro, sin embargo, los nuevos modelos de gestión de las firmas y de los propios asuntos demandan nuevos sistemas que se adapten a esta realidad. Existen otros modelos, más propios de firmas de tamaño pequeño, como la estructura Monarch[3].

Todos los sistemas de compensación mencionados están subordinados en su práctica totalidad al desarrollo económico de la firma en el corto plazo. Siendo un factor esencial para la generación de liquidez (que soporte el coste de la internacionalización, por ejemplo), no lo es tanto para proyectos que requieren un desarrollo a largo plazo como es el caso de la transformación digital. La incentivación y potenciación de estos proyectos queda en manos de comités de evaluación, que en muchas ocasiones no cuentan con el suficiente peso como para suponer un verdadero impulso.

Para que un sistema de compensación de socios sea útil a la hora de cumplir objetivos no económicos, debe de ser lo suficientemente flexible para adaptarse en el tiempo a las necesidades estratégicas de la firma; siempre tendrá un alto componente económico, como no puede ser de otra manera, pero aportando otras palancas puede potenciar el desarrollo de funciones transversales de la cadena de valor esenciales para seguir siendo competitivos en el mercado. Es la continuidad de los objetivos, e incentivos asociados, del partnership con los del resto de la estructura lo que debe de abordarse en estas situaciones.

El conocimiento como activo

Si el activo más importante de una firma es el conocimiento que atesoran sus abogados será necesario dotar de herramientas al sistema para que éste se revalorice.

Queda claro que no existe el sistema de compensación ideal, dependerá de la cultura de la firma, la situación de mercado, y otros muchos factores. Los comités de evaluación, los sistemas abiertos y cerrados, las bandas salariales y demás componentes deben evolucionar y adaptarse en función de las necesidades estratégicas del negocio, teniendo en cuenta que "nunca llueve a gusto de todos".

Finalmente, existen nuevos escenarios como las "Estructuras de Negocio Alternativas" (ABS's en su acrónimo en inglés) que pueden afectar sobre la estructura de reparto de beneficios existente al incorporarse en los accionariados figuras que poco o nada tienen que ver con el ejercicio de la abogacía, repercutiendo sobre la clásica estructura de la figura del socio en la que concurre el beneficio, la producción y la comercialización de los servicios prestados. Además, estas estructuras pueden resultar en la creación de nuevas relaciones empresariales en las que la función tecnológica, responsabilidad de profesionales técnicos especializados, no dependa solamente del partnership de la firma, sino de una empresa participada conjuntamente con un prestador de este tipo de servicios.

Tendremos que seguir la evolución del sector en España para determinar el impacto de la tecnología, las nuevas estructuras y necesidades del cliente sobre el partnership tradicional que todavía genera un beneficio suficiente para continuar reproduciendo este modelo.



[1] Uno de los modelos más utilizados históricamente en firmas nacionales, se caracteriza por un aumento de la compensación por beneficios obtenidos en función de la antigüedad del socio. Así, los aumentos salariales y promociones son automáticos.

[2] Este modelo retributivo está directamente vinculado a la capacidad de captación de negocio del socio. Proporciona un mayor incentivo a aquellos que generan un mayor rendimiento y, teóricamente, motivar al resto para que lo hagan.

[3] En este sistema, el socio /os fundador /es tienen una clara antigüedad sobre el resto de los abogados, y son ellos lo que establecen la retribución de cada miembro.

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