La estructura de los socios y su sistema de compensación (partnership) han sido tradicionalmente dos de las señas de identidad de los despachos de abogados. Dos sistemas opuestos, el lockstep y el eat what you kill han marcado las estructuras de los principales bufetes y han creado una cultura de firma que, sin embargo, se encuentra actualmente en revisión.
La crisis económica, pero también un cambio en los valores que marcan los perfiles de los abogados del siglo XXI, ha llevado a los principales despachos a plantearse los modelos de partnership, sus ventajas e inconvenientes. En definitiva, a valorar sus estructuras internas y los flujos económicos que de ella se derivan en un momento en la que la rentabilidad se ha reducido y en el que, frente a la vorágine de nombramientos de socios de la etapa anterior, ya no hay espacio para todos.
Para reflexionar sobre ello se reunieron en Madrid representantes de algunas de las principales firmas de abogados, en el acto El partnership y la cultura de firma, ¿obliga la crisis a replantear la estructura del partnership y los sistemas de compensación de socios?, celebrado en Esade. Y una conclusión está clara: la eficacia de los bufetes, en unos momentos en los que los beneficios se han acortado, obliga a una gestión eficiente de sus recursos humanos y a una revisión de los sistemas de remuneración de sus socios.
El partnership, seña de identidad
A la hora de abordar este tema debemos partir de dos ideas iniciales. En primer lugar, que el modelo de socio debe ser el referente de los modelos de abogados y por supuesto, crea modelos económicos y modelos de aprovechamiento de personas. En definitiva, crea culturas de firmas. Y, en segundo lugar, que la imagen de un despacho es la imagen de sus socios y la de éstos, entre otros factores, es la de su remuneración, en la medida en que ésta afecta a la gestión de su talento, sus modos de trabajar, de facturar y, sobre todo, de relacionarse con el cliente.
Estas dos razones explican por qué los sistemas de compensación de socios han sido tradicionalmente señas de identidad de las firmas hasta el punto de que, como señala, José Luis Blanco, socio director de Latham&Watkins, "la estrategia de un despacho de abogados debe marcar la retribución pero la retribución es "el juez" de dicha estrategia. Una estrategia que no redunde beneficios a los socios puede ser considerada fallida".
Es ésta estrategia interna de los despachos la que llevaba a decidir y definir el partnership, es decir, la estructura de socios, los sistemas de acceso y, fundamentalmente, los sistemas de compensación económica de los socios. Los dos modelos que han dominado las estructuras de compensación dentro de los despachos de abogados – el lockstep y el eat what you kill – se han visto completados por toda una variedad de modelos y mezclas con los que cada firma ha adaptado estos sistemas de recompensación de socios a sus necesidades internas y que ha provocado, como señaló Manuel Martín, socio director de Gómez-Acebo&Pombo, "a que prácticamente ninguna firma tenga un sistema idéntico". Sin embargo, aún con matices, las principales firmas han girado en torno a algunos de los siguientes modelos.
El lockstep, un sistema cerrado
En uno de los extremos de la gestión de las estructuras de socios tenemos el modelo llamado de lockstep, un modelo que, a juicio de José Luis Blanco, socio director de Latham&Watkins, "es el más duro", ya que retribuye de forma igualitaria a los profesionales de un mismo nivel, independientemente del trabajo realizado por ellos o de sus aportaciones a la facturación global del negocio.
Dos han sido las ventajas que han caracterizado este sistema: la claridad y previsibilidad, dado que los niveles y la remuneración asociada con cada uno de ellos se conocen de antemano. De esta forma, los abogados conocen desde su entrada en el despacho las diferentes etapas de su carrera profesional, así como el sueldo asociado a cada una de ellas, sus previsiones de crecimiento, o las posibilidades de ascenso. Pero, además, este modelo ha generado en la práctica otra serie de ventajas implícitas, entre las que destaca el reforzamiento de la cohesión interna – al realizar una distribución equilibrada e igualitaria de los recursos no es posible ni la competitividad ni la lucha por las carreras personales de los abogados – o el fomento de las ventas cruzadas, dado que existe una colaboración entre los abogados que no tienen la presión de generar una comisión propia.
Esta última característica ha resultado óptima, en palabras de Ignacio Ojanguren, socio director de Clifford Chance, en los actuales tiempos de crisis dado que ha propiciado la especialización de los abogados. Al no tener la presión de generar un porcentaje de negocio, los abogados han podido centrarse en sus carreras e intereses, sin tener la necesidad de moverse a sectores en boga con altos niveles de rentabilidad, lo que, a su vez, ha propiciado una carrera profesional centrado en los clientes.
Sin embargo, los inconvenientes de este sistema son también conocidos dentro los despachos de abogados. La dificultad de ajustar la remuneración a contribuciones especiales – con una disociación entre lo que aporta al negocio y recibe el socio-, la fijación del tope de remuneración o la pérdida de potencialización de los socios son cuestiones a reflexionar y platearse dentro de la implantación de este sistema. Pero, además, este modelo se encuentra presionado por la pérdida de homogeneidad en los despachos consecuencia de la expansión geográfica, pero también de la expansión de nuevas prácticas en el mercado legal.
Existen soluciones y prácticas que pueden ayudar a la modernización de este sistema. Así lo entiende Ignacio Ojanguren, quien señala cuatro soluciones básicas: flexibilizar el lockstep; establecer "compuertas" con revisiones periódicas de los socios; llevar a cabo una valoración anual o plurianual de la contribución del socio y, además, la posesión de una bolsa para pagos discrecionales en función de resultados individuales, con lo que se fomenta la ambición, positiva de los abogados y los socios y no se deja que éstos estén apáticos ni aburridos por la previsibilidad de un sistema en la que sus carreras están prefijadas.
Eat what you kill, un modelo agresivo
El sistema eat what you kill se encuentra en el otro extremo de la balanza. En este caso, el sueldo del profesional está en función de la facturación obtenida y no existe una escala de remuneraciones, sino que estos vienen ligados únicamente a la figura del abogado individual y su capacidad para generar negocio.
Su principal ventaja es la flexibilidad que permite este modelo, además de su capacidad de motivación: incentiva la facturación, la búsqueda de clientes y la apertura de nuevos sectores legales en crecimiento. Además, bajo este modelo, los abogados buscan lo mejor de sí mismos, dado que de ello depende su sueldo, lo que promueve no sólo la competitividad, sino también la explotación del potencial y el talento de cada uno de ellos.
Sin embargo, es esta última característica la que se configura también como uno de los aspectos negativos de este sistema de compensación y es que potencia a máximo el individualismo fomentando una competencia real entre los abogados, lo que no genera ni espíritu de equipo, ni colaboración entre ellos, ni la posibilidad de generar ventas cruzadas. En definitiva, bajo este sistema se crea el peligro de que se pierda visión global a favor de las carreras individuales de sus socios. Pero, además, los despachos han señalado que, en la práctica, este modelo contiene otro aspecto negativo: fomenta que se rechacen clientes o se abandonen actividades o sectores legales que no sean tan rentables como otros.
Los modelos híbridos y la reforma
Frente a estos dos modelos, han surgido toda una serie de modelos híbridos – mix partnership – en los que se pretende conciliar los beneficios de cada uno de los modelos y contrarrestar los inconvenientes. Tantos modelos como despachos de abogados que, sin embargo, también actualmente están en revisión propiciados no solo por la recesión económica, sino también, como señala Eugenia Navarro, profesora de marketing jurídico de Esade, por el cambio de paradigma de los perfiles de los abogados que se ha producido en los últimos años.
En esta búsqueda de mejoras dos han sido las vías a las que las principales firmas de abogados se han lanzado. La primera de ellas es la idea de meritocracia, es decir, la búsqueda de la excelencia del abogado pero no desde un punto de vista económico exclusivamente, sino también de su valor en otros ámbitos, como en su función de miembro de equipo, de comunicador, de mantenedor de relación con el cliente, etc. Éste es el caso señalado por Juan Picón, socio senior de DLA Piper en España, despacho en el que el sistema de compensación se basa en un sistema de meritocracia, en el que, además, un 40% del sueldo de todos los socios están ligados a los resultados de la empresa, con la idea de producir una homogeneidad que pueda producir "una "alienamiento" de los socios".
Una segunda línea de cambio se está produciendo en torno a los aspectos a valorar dentro de las compensaciones de socios. Eugenia Navarro señala la necesidad de valorar no sólo aspectos económicos, sino también valores emocionales y de permanencia. En definitiva, valores intangibles que hoy son también señas de identidad de los despachos de abogados.
En definitiva, los abogados y socios del siglo XXI no son los mismos que los del siglo XX y, por ende, tampoco pueden serlo sus sistemas de compensación, por lo que se han abiertos caminos de debate y reforma. Nuevos modelos y nuevas fórmulas que actualizan las ya existentes y que producirán cambios en las culturas de firmas y en los partnership ya existentes. Sin embargo, como señala José Luis Blanco, no debemos olvidar "el cielo o el infierno puede estar en cualquier modelo".
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