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26 de Septiembre de 2017

Fusiones de despachos de abogados: mismos retos y similares problemas (III)

El éxito de una fusión viene marcado por su implementación.

José Luis Pérez Benítez,
Consultor de Pérez + Partners Consultants


La importancia de la puesta en marcha.

El éxito de una fusión viene marcado por su implementación.

El diseño, la motivación, las negociaciones previas y los acuerdos alcanzados pueden ser perfectos pero de poco sirven si el proceso de "post-fusión" no se realiza de forma metódica y profesionalizada. Para lograrlo, resulta imprescindible que exista y se ejerza liderazgo por algunos socios concretos.

Desde el inicio la propia decisión sobre la aprobación de la fusión se basa en el liderazgo. Sin liderazgo, el cual ha de basarse -y suele hacerlo- en la generosidad, resultará difícil llevar la fusión a buen puerto. El liderazgo es el pegamento de la fusión y el pegamento de los socios.

Cabe señalar que, obviamente, no todos los profesionales estarán satisfechos ni todos los socios querrán ir adelante con el proceso de fusión. Esto es inevitable. No hay casi ninguna fusión de firmas en la que un socio no se haya marchado, debiendo además tener presente que la disidencia y la discusión no sólo son saludables sino necesarias. En este punto, los líderes del proceso deberán buscar el consenso necesario pero teniendo presente que el consenso no requiere unanimidad -dictadura de las minorías- ni es un fin en sí mismo y puede hacer caer el proceso en parálisis por análisis.

Una vez acordada la fusión es hora de ejecutar.


Por muy bien que se haya diseñado el proceso, atados los cabos, y acordados todas las posibles variables económicas e inquietudes sociales y personales, nunca se habrá previsto todo lo posible. Como obra humana, con la condición de problema no estructurado y dentro de la inerradicable incertidumbre del futuro, una firma fusionada es un ser vivo e imprevisible; por lo que la clave de su éxito es, por un lado, la implementación de lo decidido y, por otro lado, el gobierno del día a día de la fusión.

En este sentido se requiere adaptabilidad al entorno y la habilidad para corregir rápidamente. Pero ha de advertirse que adaptabilidad es adoptar pequeños cambios, no cambios profundos ni estratégicos que despisten a los miembros de la firma y supongan verdaderos cambios de dirección. Adaptar es corregir y tomar decisiones conforme a la estrategia y los acuerdos alcanzados pero adaptadas al entorno concreto y al momento específico, y que en el fondo hagan más fácil conseguir en el futuro la estrategia buscada, esto es, que generen una ventaja competitiva -darwiniana-.

La clave final para que el liderazgo se mantenga y las decisiones adaptadas al entorno sean asumidas por el resto de socios es la información plena. En todo momento ha de mantenerse una política de información total y de transparencia absoluta. La información además de ser imprescindible y ética, evita suspicacias, rebaja miedos, permite mejores decisiones y evidencia que no existe improvisación.

Y, por último, tener presente que no existe Plan B. En un proceso de fusión no se habla del divorcio ni de cómo deshacer lo andado, ni de qué límites o líneas obligarán a separar las firmas. No obstante de lo que sí hay que estar muy pendiente es de los síntomas que puedan indicar que existe algún problema grave. La identificación previa de estos posibles síntomas, y sobre todo la actitud empresarial de alertness es imprescindible para los primeros años. Estar alerta a las primeras señales de un posible futuro problema hace que la respuesta sea rápida y eficaz. En este sentido, los responsables de dirigir la fusión actúan en cierto modo, y durante bastante tiempo, como auténticos "bomberos" encargados de apagar incendios, enfriar los rescoldos y afrontar los pequeños problemas sin esperar a que se hagan mayores o el tiempo pueda hacer que desaparezcan.

Arbitrar conflictos -de dinero, poder y sentimientos- será la principal función del comité de crisis y, una vez terminado el proceso de fusión y alcanzado el éxito, será la principal función del socio o socios directores.

En definitiva una fusión de firmas jurídicas requiere de los motivos adecuados, huir de los inadecuados, negociar y acordar los elementos clave tanto económicos como sociales creando y manteniendo una cultura común. Todo ello con la implementación adecuada, bajo un liderazgo potente que sea capaz de dirigir el proceso, resolver los problemas y adaptarse a los cambios en el entorno de la firma fusionada.

Sobre el autor: José Luis Pérez Benítez es asesor de firmas de abogados en Pérez+Partners y profesor de management en la facultad de derecho de la Universidad de Navarra. perezbenitez@perezpartners.es

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