El cambio es menos aterrador cuando conduces la vida del despacho teniendo en cuenta a los pasajeros. El principal motivo de fracaso es limitarse a cambiar manuales, protocolos y procesos.
El mundo está en continuo movimiento, lo que hace necesario la reevaluación de nuestro modelo de negocio, nuestra estrategia y táctica para alcanzar nuestros objetivos a largo plazo. Esto implica a su vez un nivel de exigencia personal a todos los que forman la firma y en algunas ocasiones puede resultar estresante si no lo realizamos correctamente. En esta línea me gusta decir que el cambio es menos aterrador cuando conduces la vida del despacho teniendo en cuenta a los pasajeros.
El denominado Change Management (CM) o la Gestión del Cambio no es nada nuevo. Ya en 1962 Everett Rogers publicó su obra Diffusion of Innovations (Difusión de las Innovaciones), que se trata de una teoría sociológica que buscaba explicar cómo, por qué y a qué velocidad se mueven las nuevas ideas (y las tecnologías) a través de las diversas culturas. La teoría parte de la innovación como elemento clave y es definida por Rogers como "una idea, práctica u objeto que es percibido por un individuo como nuevo".
Rogers afirmaba que el cambio debe entenderse en el contexto del tiempo, los canales de comunicación y su impacto en todos los participantes afectados. Parte de la premisa de que debemos poner a las personas en el centro del pensamiento de cambio, y por ello propuso diferentes grupos descriptivos que abarcaban diferentes tipologías de personas en función de cómo respondían al cambio: innovadores, primeros seguidores, mayoría precoz, mayoría tardía y rezagados tal y como lo representa el siguiente gráfico.
Aunque la gestión del cambio, como disciplina reconocida, ha existido durante más de medio siglo y a pesar de la enorme inversión que se hace en herramientas para la capacitación del personal, formación, etc., una encuesta realizada en el año 2013 por Katzenbach Center de PWC afirma que la tasa de éxito de las principales iniciativas de cambio es sólo del 54%. El 65% de los encuestados lo achacaban a la denominado fatiga del cambio, producida por el agotamiento que se establece cuando la gente se siente presionada para hacer demasiadas transiciones a la vez.
Según nuestra experiencia, el principal motivo de fracaso es limitarse a cambiar manuales, protocolos y procesos y no entender el cambio como un proyecto de personas que debemos realizar de una forma ordenada. Una vez que partimos de la cultura y las personas sí que será necesario, para asegurar que el cambio se sostenga en el tiempo, invertir en mejoras operacionales, tales como diseño de procesos y capacitación, para inculcar nuevos enfoques prácticos y dar a la gente el conocimiento y el apoyo cultural que necesitan.
Claves del éxito
Algunas de las claves que aseguran un proceso de cambio de éxito serían:
1. Liderazgo basado en la cultura corporativa ya sea trabajando sobre las incertidumbres o superando la resistencia cultural, pero nunca imponiendo los cambios. La clave no está en romper con la cultura, sino basarse en ella para impulsar el cambio y aprovechar la energía emocional del equipo y aquellos elementos culturales alineados con el cambio.
2. De arriba abajo. Aunque es importante involucrar a todos los miembros del despacho en todos los niveles desde el principio, todas las iniciativas exitosas de gestión del cambio comienzan con un grupo comprometido y bien alineado de socios. Por ello, debe realizarse con antelación este alineamiento para llegar a un consenso sobre el cambio y los detalles para su implementación. Será necesario que rija el principio de bien común por encima de los intereses individuales.
3. Involucrar a toda la firma, ya que todos ellos son importantes para poder llevar a cabo el cambio y su implementación a largo plazo. Por ejemplo, las personas que se encuentran en administración son grandes depositarias del conocimiento de los posibles problemas que puedan producirse ya que en su día a día les exige estar en constante contacto con los clientes. Si alcanzamos su compromiso sincero allanaremos el camino para el cambio, mientras que su resistencia hará que la implementación sea un desafío continuo. El cambio necesita tiempo "hay que ir lento para ir rápido" no podemos olvidar que el punto crítico está en las personas.
4. Los compromisos deberán trabajarse y habrá que alinear los objetivos estratégicos del negocio (como pueden ser entrar en nuevos mercados o crecer un x por ciento al año durante los próximos x años). Pero a su vez, hay que trabajar sobre los para qué basándonos en las motivaciones intrínsecas de cada uno, en las que entra en juego causas emocionales más allá de las cuantitativas, que son las que generan ese sentimiento de pertenencia a un objetivo común.
5. Apoyarse en los denominados líderes informales reconocidos en el despacho, que son aquellas personas cuyo rol es más informal y está relacionado con su experiencia, con la amplitud de su red o con cualidades personales que generan confianza. Para identificarles es necesario hacer un análisis previo que nos ayude a trazar en un mapa las conexiones y así complementar el organigrama formal.
Una vez conseguido estos puntos la posterior implementación, evaluación y adaptación tendrá mayores probabilidades de éxito. Será entonces cuando deberemos trabajar de forma continua para garantizar que los flujos de trabajo y las conductas de las personas reflejen el imperativo del cambio
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