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Estrategia

25 de Abril de 2013

La crisis obliga a la optimización de los despachos de abogados

Que la crisis está afectando a los despachos de abogados es evidente. Basta con mirar los datos para constatar esta realidad. Según el reciente Informe Anual del Observatorio del Despacho Profesional de Sage, el 94% de los despachos profesionales tienen una percepción negativa de la actual situación económica, más del 70% ya han anunciado que aplicarán una congelación salarial entre su personal y un 45% de los bufetes y asesorías jurídicas van a optar por bajar sus precios en 2013 como medida para paliar y afrontar la crisis.

Mercedes H. Gayo,
Periodista jurídica


Pero en medio de esta situación, hay quién plantea una revisión interna de las estructuras y su gestión. O lo que es lo mismo, mirar hacia dentro de las organizaciones para optimizar los recursos disponibles y ser más eficientes. Para entender cómo hacerlo se celebró en la facultad de Derecho de Esade la mesa redonda "Optimización de la gestión: única opción para competir en crisis", una interesante jornada en la que quedó clara una conclusión: es necesario optimizar la gestión si los despachos quieren sobrevivir a la crisis o, en palabras de Carlos García-León, moderador de la mesa, "cómo hacer lo de siempre, pero mejor".

Una primera conclusión parece clara: la crisis está forzando a los despachos de abogados a convertirse cada vez más en empresas de servicios. Así lo entiende Eugenia Navarro, profesora de marketing jurídico de Esade, para quien la crisis ha provocado un cambio de paradigma y está obligando a los abogados "a salir fuera del despacho a generar negocio pues el tiempo en el que el cliente llamaba a la puerta ha quedado atrás". De la misma opinión es Paloma Cardoso, directora general de CMS Albiñana&Suárez de Lezo, que aboga por "dejar de hablar de despachos de abogados y empezar a tratar de empresas de servicios jurídicos". Pero éste planteamiento no supone un mero cambio nominal, sino que implica toda una serie de medidas que son necesarias de desarrollar si queremos afrontar la crisis.

La estrategia y planificación

La primera de ellas es que se ha de llevar a cabo, dentro de la organización, un proceso de evaluación interno en la que se realice un análisis realista de cuatro cuestiones fundamentales: el coste y la rentabilidad - y no sólo la facturación-; el análisis de la competencia y del mercado; un estudio profundo de la cartera de clientes y, sobre todo, una revisión de los procesos internos por los que transcurre el cliente en su relación con el despacho porque, como señala Eugenia Navarro, "la calidad en los despachos muchas veces es la diferencia entre las expectativas y las percepciones de los clientes".          

Sin embargo, es evidente que en este análisis es también necesario afrontar dos retos. El primero al que están teniendo que enfrentarse actualmente los despachos pesa sobre uno de los pilares básicos de la profesión: la facturación por horas. Así, frente a la crisis de esta tradicional fórmula y la presión sobre los honorarios, los despachos están teniendo que buscar nuevas métodos de facturación en los que, como puntualiza Eugenia Navarro, la gestión es fundamentalmente puesto que "nos obliga a saber cuánto me va a costar, cuánto tiempo voy a invertir y qué recursos vamos a asumir". El segundo reto es el de gestionar los recursos humanos del despacho profesional. Un reto de grandes magnitudes porque, como señala Emilio Martínez, director general de organización de Cuatrecasas Gonçalves Pereira, en una organización con una estructura media, la partida de gastos mayoritaria - en torno al 60% - es el sueldos de los abogados. Sin embargo, y pese a ello, "tiene poco mérito aquellas firmas que acuden a la reducción de sus efectivos". Por ello - y por ser el departamento más importante dentro de la estructura según Alejandro García, gerente de Uría Menéndez - es necesario analizarlo y optimizarlo, con el fin de que esté bien dimensionado, el número de socios sea equilibrado, se evalúe la política relativa a los juniors, etc.

Dos cuestiones fundamentales, pero no las únicas, que el despacho de abogado tendrá que evaluar y cuyos resultados se tendrán en cuenta para lo que es la segunda etapa en la optimización de la gestión: la implementación de una estrategia interna. O lo que es lo mismo: la búsqueda de un plan de acción que desarrolle las ventajas competitivas de la empresa. Una estrategia que, en palabras de Paloma Cardoso, ha de ser proactiva, explícita, metodológica, y abarcar todos los niveles y unidades de la empresa. Además, se necesita que esta planificación, que se desarrollará en el medio y largo plazo, se comunique a toda la empresa y a todas las personas que componen el despacho de abogados de una forma eficaz  puesto que "lo que se hace de mutuo propio se consigue mejor que lo que se impone". En esta estrategia no hay que olvidar que deberán tomarse algunas decisiones importantes, como la posible segmentación del despacho o el posicionamiento de la firma. En definitiva elecciones "que serán la vía para liderar el futuro", según la directora de CMS Albiñana.

Nueva política comercial

En el diseño de esta estrategia hay dos variables que están internamente unidas: el desarrollo de una buena política comercial y el cambio en los perfiles de los abogados. Como señala Emilio Martínez, "la política comercial muchas veces ni se hace de forma planificada ni hay un seguimiento", por lo que es necesario llevar a cambio un replanteamiento de la misma que permita "focalizar la posición de la firma y con la que se establezcan mecanismos de retorno de la comercialización". Una comercialización que, por otro lado, cada vez más es tarea más frecuente de los propios abogados. Como señala Eugenia Navarro, los abogados han tenido que asumir nuevas funciones de forma que éste, además de un buen técnico "ha de ser un buen generador de negocio", para lo cual se deben potenciar sus habilidades comerciales. De la misma opinión es Emilio Martínez para quien los abogados deberían tener conocimientos de gestión porque "el impacto de la gestión en el abogado es fundamental". Una cualidad que, además, debería tenerse en cuenta en las valoraciones de los profesionales pues como enfatiza Paloma Cardoso "dentro de la ponderación de los abogados se deben tener en cuenta no sólo la captación, sino también la fidelización de los clientes, la formación de éste, los artículos que publica..." En definitiva, nuevas cualidades para nuevos tiempos.

La figura del gestor

Pero las transformaciones anunciadas hasta ahora requieren también de profesionales que las gestionen. Por ello, la introducción de la figura del gestor dentro de los despachos profesionales parece ser otro de los cambios trascendentales a los que tendrá que hacer frente los bufetes. La misión de esta nuevo profesional no es otra que la gestión de cuestiones internas, de administración y gerenciales de los bufetes que "antes de la llegada de la crisis se hallaban en un segundo plano, muy por detrás de la excelencia en la prestación de servicios jurídicos y que, actualmente, está ganando peso incluido en los despachos medianos", según  Eugenia Navarro. Favorable a ese figura se muestra Alejandro García, para quien el gestor debería desarrollar cinco funciones básicas: el establecimiento de la estrategia del despacho, el entendimiento de las necesidades de los clientes, la definición de los objetivos estratégicos, la optimización de los recursos y la dirección de los equipos y, por último, la emisión de informes - fiables y sólidos - sobre la marcha del negocio. Además, el gestor debe "influir en la toma de decisiones pero no tomarlas" y tiene que ser capaz de optimizar los recursos disponibles a todos los niveles de la empresa.

            No obstante, es evidente que todas estas funciones cruciales para la supervivencia del despacho requieren de un profesional con un perfil muy concreto. En palabras del gerente de Uría, el de un profesional mayor de 40 años - "porque tiene mucho que torear y pelear" -  con formación, especialmente en posgrados, manejo del inglés, experiencia en la gestión de equipos y con capacidad de negociación. 

El back office de los despachos

Pero no sólo se deben introducir nuevas figuras o cambiar las funciones a los abogados, sino que es necesario que este cambio se produzca en toda la empresa y por tanto, en todas las personas implicadas en ellas, incluidas las del llamado back office, esto es, aquellas personas y recursos destinadas a la gestión interna de las empresas y, por tanto, sin contacto directo con el cliente, pero que tienen una gran importancia en la vida interna de los despachos. Por ello, aboga Emilio Martínez por un acercamiento del back office al front office - los profesionales jurídicos o la parte productiva de empresa -  de forma que "estas personas anónimas pasen de trabajar para el socio a trabajar con el socio lo que va  a confluir en que el socio va a invertir menos tiempo en temas de gestión y lo revertirá más en temas de asesoramiento, de forma que cuanto más cerca esté el back office del front office más eficientes seremos". 

Todas estas medidas están, en definitiva, encaminadas a un mismo objetivo: superar la crisis y afrontar el cambio de paradigma que se está produciendo en la profesión y que empuja a la diferenciación de los despachos no por su capacidad técnica - o, al menos, no sólo - sino por cómo ofrecen sus servicios y cómo son capaces de generar negocio y actividad económica. Y para ello nada mejor que una optimización de su gestión en las que se adopten estas u otras soluciones y con las que, en definitiva, se dé un paso adelante y se modernicen las estructuras internas de los despachos de abogados. En definitiva, como señala el director de Cuatrecasas, Emilio Martínez, "es necesario utilizar la imaginación para mejorar la gestión" y hacerlo con premura ya que nadie duda es que la crisis ha llegado a los despachos y, como finalizó García León la jornada, "no hay espacio para una mala gestión ni liquidez que la aguante". 

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