La crisis, los nuevos modelos de negocio y la irrupción de las nuevas tecnologías en el sector legal ha traído como consecuencia la fusión de numerosos despachos, no vamos a entrar en distinciones entre las fusiones, integraciones o adquisiciones, mis reflexiones no van encaminadas a valorar los diferentes modelos en los que dos organizaciones se convierten en una, mi preocupación y el artículo se va a centrar en cómo deberíamos comunicarnos con las personas que se van a ver involucradas en este proceso, que en realidad no difiere en lo básico, la gestión de la comunicación interna dentro de la nueva organización y como gestionar el cambio.
No olvidemos que las organizaciones y en nuestro caso los despachos, están formados por personas, que tienen sus preocupaciones, inseguridades y motivaciones a la hora de afrontar una situación sin duda difícil. Las personas que dirigen la organización pueden conseguir que este proceso sea un reto ilusionante o se convierta en un verdadero infierno. Sin duda la herramienta básica para conseguir implicar e ilusionar a las personas es la Comunicación interna.
Una consideración antes de empezar con las claves, debemos tener muy claro que la comunicación dentro de la organización existe independientemente que nos ocupemos de ella, así que en estos procesos deberíamos pensar en dirigirla hacia el objetivo de una integración satisfactoria.
En este momento rogamos abandonar el concepto "controlar la comunicación interna" puesto que este término en mi opinión implica una connotación del poder de la dirección y una escasa filosofía de la participación de las personas en las decisiones y en la evolución de las organizaciones, una idea contraria a la que defendemos todos aquellos que valoramos la importancia de la comunicación interna.
Una fusión implica un periodo de cambio e incertidumbre, nuestra labor es facilitar esta adaptación y minimizar las resistencias internas que pudieran surgir, además de favorecer el entendimiento de lo que está sucediendo. Nuestro objetivo es lograr que la persona a quien se le transmita una información entienda y comprenda lo que esta sucediendo, las causas, los motivos y los objetivos del cambio. Para conseguir nuestro objetivo de llegar a las personas, resulta vital comprender a quién me estoy dirigiendo y de este modo construir los mejores mensajes y las mejores estrategias.
Para conseguir estos objetivos es necesario que los responsables de la organización desarrollen una estrategia de comunicación interna reflexionada, clara y bien definida que pueda ayudar a cada persona a afrontar este periodo de cambio e inestabilidad que genera una gran sensación de vulnerabilidad personal. Debemos ser capaces de generar confianza a través de la cercanía, la empatía, la coherencia y emitiendo mensajes claros y veraces.
Antes de afrontar un proceso de fusión debemos analizar y reflexionar sobre las diferentes culturas organizacionales que vamos a unificar, pensando en cómo fortalecer los aspectos y valores que les son comunes, también en como minimizar aquello que les separa o incluso les enfrentan.
En lo que se refiere a los contenidos de la estrategia de la comunicación interna lo primero y fundamental es que tendremos que explicar adecuadamente los motivos y los objetivos de la fusión, así como explicar de la manera más exhaustiva posible como va a ser el proceso y las consecuencias del mismo. Afrontemos y comuniquemos también las malas noticias en cuanto a redimensión de la plantilla profesional, así como otros factores con carga negativa. Como hemos mencionado antes es necesario comunicar con empatía y sinceridad, teniendo en cuenta que cualquier comunicación directa es mejor que favorecer la aparición de rumores y falsas expectativas que contaminan el clima organizacional de nuestro despacho.
En la estrategia de comunicación interna resulta básico involucrar a las personas a través de procesos y canales de participación para favorecer su implicación y motivación a lo largo del tiempo. Estos canales creados bien podrían ser equipos de trabajo que podríamos denominar "favorecedores de la integración" formados por personas de ambos despachos, en ellos se debería incluir no solo a los responsables formales de la organización si no también deberíamos detectar a los líderes informales e incluirlos. Estos equipos serian los responsables de elaborar la estrategia y los contenidos de la comunicación interna y preferiblemente deberían trasladarlos al resto de la organización en reuniones grupales cara a cara. No solo los lideres y responsables formales de la organización deben asumir la responsabilidad de la transformación, cuanto mayor sea el número de personas involucradas en el proceso mayor será las probabilidades de éxito
Además y muy importante es crear canales formales de participación como pueden ser buzones de sugerencia o políticas de puertas abiertas con un responsable de la dirección que asumirá el protagonismo de la nueva organización a nivel interno. Recordemos que no solo la participación es importante, debemos trabajar las ideas y sugerencias surgidas de estos procesos de participación, explicando y justificando su implantación y en caso de ser rechazadas cuáles han sido las razones y si es posible redirigir esa idea transformándola para ser considerada adecuada.
A modo de conclusión, si los empleados conocen los motivos del cambio, nos esforzamos en que los entiendan, los asuman y si conseguimos que lo compartan, nos acercaremos al éxito. Para lograrlo, es necesario comunicar también las dificultades, no crearles falsas expectativas, involucrarlos en la construcción de los nuevos valores, hacerles participes en las decisiones, los retos y los objetivos, ofrecerles además desarrollo personal y seguridad en el futuro.
