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8 de Octubre de 2009

Líderes del Porvenir

La carencia de lideres es algo que aparece en las conclusiones de cualquier investigación o estudio prestigioso que caiga en nuestras manos. La necesidad de desarrollar líderes nunca ha sido tan acuciante como lo es en lo albores de este nuevo siglo. Parece que al menos ya existe consenso de que, en esta situación de crisis y de transformación radical en la forma de operar y hacer negocio, la imaginación de las personas y especialmente la de los directivos; resulta decisiva para configurar un futuro empresarial, del que casi sólo sabemos, que será distinto al del pasado. ¿Sabe lo que dijo hace unos cuatro o cinco años el hombre más rico del mundo? Bill Gates espetó: "si perdiese a mis primeros 40 directivos, mi empresa se hundiría"

José Manuel Casado González,
Socio responsable de Talent & Organization Performance de Accenture


Sin embargo, la mayoría de los expertos coincide en señalar que nuestra época padece una carencia importante de auténticos líderes, hasta el punto de estimarse que apenas una quinta parte de las personas que están ocupando puestos de responsabilidad revisten aquel carácter: hombres y mujeres capaces de transformar y crear contextos organizativos retadores y atractivos. La mayoría de ellos deben ser considerados más bien gestores: individuos que mantienen, reproducen, conservan y responden con soluciones viejas a problema nuevos. El afamado John Kotter ha llegado a manifestar, en clara alusión a este déficit que sufre el mundo de las organizaciones, que "no se pueden dirigir empresas del siglo XXI, con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX"[1]. 

Que el liderazgo es una preocupación[2] parece más que evidente; si no mire a su alrededor, o fíjese en su propio jefe y pregúntese, sin ser crítico-¡se lo suplico, sea benevolente!-: ¿lo admiro?, ¿influye positivamente en mí? Tal vez tenga suerte, o quizá no porque su jefe sea considerado uno de esos "jefes tóxicos", directivos que generan un estrés patológico en sus equipos y cuyo porcentaje, según los expertos, supera el 40 por ciento. Quiere más datos, según los últimos estudios sobre liderazgo más de un 60 por ciento de los trabajadores jamás han recibido ni una sola muestra de reconocimiento por el trabajo bien hecho; quizá por eso pasa lo que pasa, que más de un 70 por ciento de las personas que hoy dejan las empresas a quien realmente abandonan es a su jefe y no a la compañía. 

Puede que por todo ello, la permanencia media en puestos de alta dirección haya disminuido y ahora duren la mitad que sus predecesores. Durante 1996 sólo el 8 por ciento de los líderes fueron sustituidos; en el 2003 cerca de cerca del 33 por ciento de los altos directivos fueron despedidos y dejaron su posición. Asimismo, en el año 2002 se produjo una salida de 235 de consejeros delegados de las 2500 mayores empresas[3]. Además, en los últimos años, los relevos voluntarios han aumentado un 10 por ciento y las salidas involuntarias un 70 por ciento. Le podría dar más datos, créame...pero considero que no es necesario ¿verdad?

¿Por qué esta ausencia de líderes?

Las etiología de este problema es múltiple, pero tiene mucho que ver con el sistema educacional en el que, por supuesto, juega un papel trascendental la escuela, la universidad, la familia y la propia sociedad y, me atrevería a decir que, el propio modelo de políticos y personas públicas que moldean nuestro entorno.

Es terrible que el sistema educativo, que fue diseñado para la era industrial, para una era Fordista en la que los empleados tenían que conocer su sitio y necesitaban una formación uniforme y que instruía a la gente para memorizar y repetir, siga siendo el imperante a pesar de que mate la iniciativa individual y la creatividad de la gente.

Las escuelas fueron diseñadas, por Horace Mann, E.I. Thorndike y otros, para ser un mecanismo de control de la gestión científica tayloriana de una  población masiva. El objetivo de las escuelas era clonificar a la gente: reproducir individuos cuyo comportamiento fuera predecible y fácil de controlar. Lamentablemente sigue siendo lo mismo: memoria y repetición de la irrelevancia; digo de la irrelevancia porque la mayoría de lo que se enseña sirve para poco más que para ser un buen jugador de trivial.

Y esto pasa también en escuelas de educación superior, facultades y, aunque le parezca mentira, incluso en algunas escuelas de negocio. Recordaré siempre con respeto y admiración, al recientemente fallecido Claudio Boada[4], ingeniero de profesión y durante muchos años, uno de los directivos más admirados por todos -y desde luego por quien suscribe este artículo-, y que ocupó los más altos puestos directivos en nuestro país (por cierto, también fue Presidente de APD durante años) lo que decía el 30 de noviembre de 2001 al recibir el Premio Nacional de Ingeniería Industrial a la Trayectoria Profesional,"la existencia de ingenieros industriales poseedores exclusivamente de grandes conocimientos técnicos y científicos, lógicamente concordantes y adecuados a la carrera, es importante para los compañeros que ejercen la profesión orientada a la tecnología, la investigación y la docencia, pero en mi opinión, lo es bastante menos para los que ejercemos la profesión al servicio de la empresa con funciones eminentemente generalistas"..."son muchos los ingenieros que desempeñan funciones de dirección y para esa labor son necesarios los conocimientos de gestión, humanidades, RR.HH., etc., imprescindibles para conseguir los resultados empresariales".

Que decir de la familia y de la propia sociedad, que parecen invitarnos al conservadurismo, a mantenernos siempre en el mismo sitio, a no correr riegos.  Según Thomas Stanley[5], un estudioso de las personalidades que han conseguido más existo, "lo que predice el éxito económico es la capacidad para asumir riesgos, y los estándares de éxito-fracaso de las mayoría de las escuelas penalizan a quienes asumen riesgos". El mismo experto sentencia que las evaluaciones escolares son malas para predecir el éxito económico de los individuos.

Henry Mintzberg[6], uno de los más insignes gurús de management, asegura que "un directivo está en mundo, para calcular sus riesgo y asumirlos". ¿Quiere más? Ahí va: una de las personas más ricas de todos lo tiempos, John Davison Rockefeller tenia un cartel en su despacho que rezaba "corred un riego cada día". ¿Imagina el mensaje que quería dar a sus directivos?

En definitiva, ni la escuela, ni la familia, ni la sociedad, animan a correr riesgo controlados. Por todo ello, me atrevería a decir que el sistema educativo o, mejor dicho, el modelo educacional en general, lo crea es más de lo mismo: gestores con gran capacidad de análisis que repiten, conservan y mantienen lo que existe, pero no líderes que inspiran, crean y transforman; algo que tampoco las mismas empresas, a través de sus enormes y onerosos departamentos de RR.HH. y/o formación, y mediante los mismos procedimientos trasnochados de siempre, ha sido capaces de solucionar mostrando así su más que abultada incompetencia.

Pero...¿qué entendemos por liderazgo?

Hay miles de estudios y libros que hablan sobre el tema de liderazgo y que pueden ofrecernos una definición más o menos aproximada sobre este trascendental fenómeno. Personalmente concibo el liderazgo como un proceso dinámico y complejo de influencia para alcanzar objetivos mediante una eficaz combinación de recursos y personas en una situación concreta. Tal y como lo entendemos -y como lo observamos en las empresas-, aun teniendo que ver con la parte técnica o hard del individuo, tiene mucho más que ver con la parte soft o de comportamiento de la persona. Bajo el principio de que el liderazgo es algo que es reconocido y apreciado por las personas que se relacionan con el directivo, son sus rasgos softs los principales responsables de la influencia positiva o negativa sobre los colaboradores; y son éstos y no otros los que ayudan a ganar la razón y el corazón de los miembros de sus equipos. En Geek and Geezers, una de las ultima obras de Warren Bennis y Robert Thomas, se rescata de la biología un nuevo termino para el management; se trata de la neotenia que significa "conservación de las características juveniles en los adultos de una especie[7]"; esta sustancia actúa sobre los que nos rodean con un efecto tranquilizante, calmante y relajante y produce en ellos una especie de bienestar. Según Bennis y Thomas, cuando los niños sonríen producen en el adulto una hormona calmante que se llama oxitocina, que es una especie de antídoto para el estrés. Al parecer este tipo de elixir de la eterna juventud es el que distingue a los líderes de los directivos. ¿Qué le parece?

En fin, todo un repertorio de argumentos, investigaciones y consejero para garantizar resultados incluso en los momentos de mayor ambigüedad y presión exterior; porque el liderazgo no puede, ni debe, entenderse sin ellos. Comparto con Ulrich, Zengel y Smallwood que liderazgo es igual a atributos por resultados (liderazgo = atributos x resultados)[8]. Cada elemento de la ecuación multiplica al otro. Un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo; si bien es cierto, que mi preocupación en los últimos años es por la parte soft, porque la parte hard suele estar bastante desarrollada, e incluso haber sido responsable de la promoción de los directivos autodidactas; y es precisamente esta parte hard o dura la que se fomenta, entrena, se premia y la que, en un gran número de ocasiones, sirve para que los directivos tóxicos justifiquen algunos de sus comportamientos más patológicos y contaminantes. Algo especialmente cierto en profesionales cuya tarea tiene una gran carga de conocimientos técnicos; hecho que ayuda a que los que más saben o más conocimientos tienen progresen en la escala de mando por el mero hecho de esa fortaleza técnica, produciéndose el paradójico resultado, en no pocas de esas promociones, que se pierde un gran técnico y se gana un pésimo directivo. Estamos refiriéndonos a aquellos profesionales que tiene un control técnico importante sobre el proceso de producción que realizan; sin pretender ser exhaustivos podríamos mencionar a los ingeniaros nucleares, médicos, pilotos, etc., incluso, permítame mi querido lector, no olvidar en este relación a los abogados.

Insito...para que nadie se llame engaños que un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo. Este es el liderazgo del Tercer Milenio o el del Porvenir; y este el liderazgo y no otro el que nos interesa No buscamos liderazgos transformacionales o conceptúales, que no estén pegados al terreno o no tenga impacto en resultados, la empresa no necesita ese liderazgo carismático que inspira al mundo; ese tipo de liderazgo tiene su espacio en los libros, en los discursos movilizadotes e incluso si me apuran en la generación de ideas que arrastren a las naciones y sus pueblos, pero no en la realidad del día de la organización. Sencillamente no nos interesa otro liderazgo porque para las instituciones sólo es válido el que consigue resultados y lo hace de una forma sostenida: "el pan para hoy y hambre para mañana" sirve para muy poco más que para eso: "hambre para el mañana".  Puede que la fábula de la hormiga y la cigarra igual no sea tan graciosa para usted, sus equipos y su organización. Suelo decir con bastante frecuencia a los equipos directivos que hay muchos ejecutivos que mueren a los 40 y los entierran a los 80. Pero no se preocupe, querido lector, sé que usted no es uno de ellos; aunque su profesión sea técnica o de conocimiento, el hecho de encontrarse leyendo este tipo de artículos indica que no ha superado aún, al menos mentalmente, la fatídica edad de los cuarenta y que lidera, o aspira a liderar, el porvenir.



[1] Casado González, J.M. "EL Directivo de Siglo XXI". Gestión 2002. Segunda edición. Barcelona 2001.

[2] Kotter, John P. "Qué hacen los Líderes" Gestión 2000. Barcelona, 2004.

[3] Casado González, J.M. "Dirección Asistida: Cómo conducir Equipos a la Excelencia" LID, Madrid, 2006.

[4] Casado Gonzalez, J.M. "El Valor de la Persona: Nuevos Principios para la Gestión del Capital Humano" Prentice Hall. Madrid, 2003.

[5] Peter, Tom. "Re-imagine" Prentice Hall. Madrid, 2004.

[6] Mintzberg es un académico internacionalmente reconocido y autor de negocios y gestión. En la actualidad es Profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad de McGill en Canadá

[7] "Cosas de Niños". Expansión, 11 de septiembre de 2002.

[8] Ulrcih,D. Zenger, J. Smallwood, N. "Liderazgo basado en Resultados". Gestión 2000. Barcelona, 2000.

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