El autor analiza las tensiones que se presentan dentro de un despacho de abogados, cuando interactúan dos de sus rasgos más característicos: la cooptación de socios y una pirámide profesional de base especialmente ancha con respecto a la punta.
La prestación de servicios jurídicos ha dado lugar a una estructura empresarial con identidad propia. Las firmas, en general, basan su división jerárquica en un grupo de propietarios que, al mismo tiempo, trabajan para el despacho y en unos empleados muy bien cualificados que reciben en contraprestación un sueldo (y ciertas bonificaciones). Son, por tanto, organizaciones de "dos pisos".
Las firmas, de tamaño medio y grande, tienen organigramas laborales con una pirámide profesional de base especialmente ancha con respecto a la punta, donde, si bien se dan categorías (abogado junior, senior, con antigüedad, etc.), éstas quedan solapadas en la verdadera y fundamental diferencia: existen socios y asociados, rasgo que implica una serie de tensiones que merecen nuestra atención.
Los jóvenes profesionales se esfuerzan cada día por demostrar sus habilidades y competencia, en busca del ansiado momento en que sean llamados a participar de las utilidades. El problema es que casi ningún despacho tiene establecidos los requisitos mínimos para llegar a ser socio (cantidad de dinero facturado, calificación satisfactoria de los clientes, etc.). La ausencia de criterios de selección conlleva una ambigüedad que permite a los propietarios del despacho jugar con cierta ventaja. Lo paradójico es que ésta se diluye, cuando las reglas para ascender tampoco han sido discutidas por la asamblea. Este juego tendría sentido, si, por lo menos, los dueños del despacho supieran medir las competencias básicas para llegar a ser uno de ellos, y las mantuvieran en secreto, de manera que nadie pudiera, sobre la base de haber cumplido los estándares, presionarlos para llegar a la punta de la pirámide.
La falta de criterios de selección crea un efecto boomerang para los socios. La elección de un nuevo miembro, a falta de una estrategia mejor, se basa en los meritos que el candidato haya demostrado durante el desempeño de sus funciones, cuando no en la amistad o el azar. El problema radica en que las habilidades que se evalúan no garantizan un buen desarrollo en un nivel superior. Una cosa es cumplir con el horario, hacer una buena gestión de las cuentas, participar activamente en un plan interno de capacitación y otra bien distinta es buscar nuevos clientes, tomar decisiones estratégicas dentro del despacho y crear una red de contactos que permita desarrollar nuevas áreas del negocio.
Los efectos de una mala selección de los nuevos candidatos es un autogol que se marcan los socios. Porque, desde el punto de vista económico, al cortar la torta de las utilidades en más pedazos, es evidente que los trozos serán más pequeños. Un mal fichaje es el que no hace que la tarta sea más grande, sino que se limita a compartirla con el resto de comensales tal y como es.
Como vemos, la falta de criterios para cooptar nuevos socios perjudica al despacho. Plantear una total transparencia en los procesos de selección no es viable, debido a que crea una especie de "derechos morales adquiridos", donde un profesional podría, con toda razón, exigir un ascenso al primer piso de la organización. Esta postura va en contra de la cooptación, rasgo identitario de los bufetes. ¿Que hacer entonces?
El hecho de que se aplique este sistema de selección, no debe llevar a los socios a subestimar la necesidad de crear un protocolo propio (y secreto si se quiere) encaminado a la promoción de sus asociados. Uno donde se evalúen las habilidades inherentes a la nueva posición. Para fijar este sistema de meritos previos, propongo extractar algunas estrategias de Head Hunting, sobre todo aquellas que se basan en calificar la idoneidad sin que la persona evaluada sepa que está siendo observada. Partiendo de esa base, se pueden encargar algunas tareas al candidato en las que se constate el perfil que busca el despacho.
Dejar que la amistad, la eficiencia previa o la empatía, sean los criterios que avalan la entrada de nuevos socios, implica que, cuando el elegido no es el apropiado, el despacho se enfrente al penoso (y a veces oneroso) proceso denominado por los norteamericanos "de-equitization".
Degradar a un socio es una decisión que implica invariablemente la salida del profesional. Nadie recibe esta noticia como una llamada de atención para mejorar. Casi con seguridad la situación será interpretada como una invitación a que busque nuevos retos en otra parte.
Analizando con perspectiva la situación antes descrita, nos daremos cuenta de las incongruencias a las que estamos abocados de continuar con una política de cooptación excesivamente ambigua. Revisemos los hechos: un buen prospecto es ascendido a socio, desafortunadamente en su nuevo trabajo no brilla como antes lo hacía. Esto motiva una degradación y el profesional sale del despacho. Conclusión: el despacho perdió desde cualquier punto de vista, porque no conservó a un buen empleado (era brillante en su anterior trabajo, después de todo), los socios dejaron de ganar utilidades al tener que compartirlas con alguien que no aportó lo que se esperaba y, de paso, se envió un mensaje que desmotiva al resto de los abogados con aspiraciones. Esto sin contar con el daño que se le hace a la carrera de quien se ve abocado a retirarse (que por otro lado simplemente fue víctima de una mala selección). En fin, un balance a todas luces inaceptable para una firma que pretenda ser competitiva.
Un sistema predeterminado para captar futuros socios alivia las tensiones que produce la estructura orgánica de una firma, ahorra dinero y evita desmotivar a los empleados. Es tiempo de abordar un tema tan importante con las herramientas adecuadas y no dejarlo al albur de las circunstancias, de lo contrario el despacho seguirá borrando con el codo lo que hace con la mano.
