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23 de Octubre de 2008

Contenido de Buenas prácticas:

Los procesos de planeación estratégica en las firmas de abogados

"If ain't broken, don't fix it!" (Si no está roto, no lo arregles). Refrán americano, dogma de fe en muchas firmas de servicios profesionales. Muchos de mis amigos me han escuchado decir que las firmas de abogados administran bajo la teoría del caos, y tristemente creo que no estoy muy lejos de la realidad.

Leopoldo Hernández Romano,
Socio Director de Hernández Romano Consultores, S.C.


El primer paso para poder llevar a cabo una planeación estratégica exitosa parte del acuerdo en la necesidad de contar con una dirección cierta, en la que la mayoría de los socios coinciden. La visión de la firma y la individual de cada uno de los socios, deben estar identificadas; evidentemente requiere de consensos, pero es imposible llegar a algún lugar sin contar con una ruta y una meta. Una visión claramente definida y aceptada es el punto de partida para la planeación.

Misión, visión, valores, son conceptos que parecen salidos del Harvard Business Review, y ajenos por completo a las necesidades de un despacho. La experiencia apoya a todos aquellos que rechazan los procesos de planeación pues, tristemente, una de las claves del éxito en las empresas e industrias a nivel mundial, reporta pocos beneficiados cuando hablamos de firmas de abogados.

¿Por qué ocurre esto? Mi amigo y colega Ed Wesemann enumera en un artículo publicado en 2006, lo que él llama las 10 terribles verdades acerca de la planeación estratégica en las firmas de abogados. (El artículo puede consultarse en la página de Kerma Partners www.kermpartners.com Ten Terrible Truths about Law firm strategic planning). Entre las conclusiones a las que Ed llega, encontramos verdades como: Es común que las firmas de abogados enfrenten problemas al querer coincidir en los objetivos fundamentales del negocio; a esto yo agrego que, en muchos caso, el problema parte de que no se visualiza al despacho como una empresa cuyo fin último es hacer dinero. Continúa Ed enlistando las verdades y dice que: "los procesos de planeación estratégica no pueden ser democráticos...", "se tiende a confundir las estrategias con las tácticas"; a este respecto mi experiencia me dice que se trata de un problema de formación profesional, los abogados tienden a ser muy rápidos en sus procesos mentales y quieren aterrizar muy rápido las cosas, y por ende fijar tácticas de manera precipitada. "...Nadie es responsable de la implementación del plan": se toman acuerdos, pero se deja en un cajón el plan y no se describen estrategias y acciones específicas, y lo más importante, no se nombran responsables; "Los planes tienden a ser muy agresivos"; "los objetivos establecidos no son medibles"...

El primer paso para poder llevar a cabo una planeación estratégica exitosa, parte del acuerdo en la necesidad de contar con una dirección cierta, en la que la mayoría de los socios coinciden. La visión de la firma y la individual de cada uno de los socios debe estar identificada; evidentemente requiere de consensos, pero es imposible llegar a algún lugar sin contar con una ruta y una meta. Una visión claramente definida y aceptada es el punto de partida para la planeación.

Ciertamente, es un proceso paulatino que requiere de mucho tiempo, de conocer y entender la cultura de la firma, los problemas internos, la posición de la firma en el mercado, cómo es percibida por su gente, por sus clientes, competidores y el mercado en general, fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades.

Generalmente inicia con una junta de planeación estratégica en la que habrán de definirse los objetivos, las estrategias para alcanzarlo y responsables; los responsables deberán detallar las tácticas, calendarizar las acciones y definir cómo se habrán de medir los resultados. "Lo que no se puede medir, no se puede mejorar" dice Transparencia Internacional, pero un resultado que no se puede medir, no solo no es susceptible de mejora, no es posible compararlo con la situación inicial y el proceso quedaría trunco.
Es necesario conformar equipos de trabajo para distribuir las funciones, tácticas y actividades, y un solo líder del proyecto, responsable de la coordinación y seguimiento, con la autoridad suficiente para hacer que las cosas sucedan. Se deben reconocer los logros y presionar para que los tiempos sean respetados: es mucho lo que está en juego y fracasar en este proceso conlleva a la desidia, las condiciones pueden empeorar. El equipo del despacho profesional y administrativo genera expectativas con el proceso, por esto es muy importante delimitar alcances e informar a todos de los objetivos, tiempos y su aportación individual. Dejar a un lado a un grupo, práctica o a la administración es condenar el proceso al fracaso desde un inicio.

Los objetivos deben ser altos pero alcanzables: más vale, en una primera instancia, enfocarse en 4 o 5 temas, concluirlos y seguir atendiendo la lista de estrategias; a fin de cuentas el que mucho abarca, poco aprieta. Una empresa de servicios profesionales no es una empresa común, no es una industria que produce materiales en serie, sus procesos son distintos, sus servicios únicos, y como tal debe ser enfocado el proceso desde un inicio.

Un proceso de planeación genera cambios en muchos aspectos, que aparentemente no están dentro del ámbito de la planeación. Es importante prever el efecto en la cultura, personal, imagen, ingresos, servicios, clientes, competencia, incentivos, esquemas de evaluación y compensación, formación de abogados, reclutamiento, retención de talento, incluso la fórmula de distribución de utilidades entre los socios quizá requiera ser modificada.

El día a día se convierte en el primer enemigo a vencer, no se puede sacrificar la operación pero tampoco soslayar el avance del proyecto.
¿Recetas para el éxito? Evidentemente cada caso es único, Ed Wesemann enumera 8 elementos que han demostrado ser factores para el éxito en estos procesos en otras firmas de abogados:

  • Lograr consensos entre los socios;
  • Ser claros en los pasos a tomar;
  • El fracaso no es una opción;
  • Establecer las metas dentro del umbral de dolor de los socios;
  • No se debe tratar de corregir todo de una sola vez;
  • Los líderes tiene derecho a presionar;
  • Abrirse al cambio;
  • Delegar.

La planeación estratégica es un proceso de cambio, supone encuentros y desencuentros y cimbra a las organizaciones: cuando hay bases sólidas y acuerdos se fortalecen, cuando no...

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