«Cuando alguien empieza en una firma de abogados se plantea como objetivo ser socio». Esta afirmación ha sido válida durante mucho tiempo, pero ahora creo que no responde a la realidad de los jóvenes abogados ni de muchos profesionales con años de ejercicio. ¿Por qué? Ha cambiado tanto la profesión y lo que representa que a muchos abogados no les interesa esta nueva versión de la Abogacía, se mantienen y creen en la versión más conservadora.
Y es que lo que se ha denominado el abogado del siglo XXI poco tiene que ver con la Abogacía tradicional. El estudio que realizamos en la Facultad de Derecho de ESADE en el pasado año muestra que para el 95% de los despachos entrevistados, la generación de negocio es condición necesaria para llegar a socio, necesaria pero no suficiente. Es decir, no sólo generar basta y se valora además, aspectos cualitativos, de calidad técnica y de perfil. No obstante, esta condición vinculada al desarrollo de negocio refleja el cambio profundo que está sufriendo la profesión. Algunos se resisten a entrar en lo que consideran el mundo de la venta y no pueden entender este viraje que ha hecho la profesión.
Pero la evolución del mercado es quien dicta las pautas, no se pueden controlar y la competencia en el sector es quien ha provocado estos cambios. El entorno ha cambiado y la crisis lo único que ha hecho es acelerar los cambios, que han llegado para quedarse.
Así pues un mercado en el que compiten muchos operadores ha forzado la lucha por la generación y ha permitido a los clientes ejercer una fuerte presión a la baja sobre los honorarios. Más operadores en el mercado y menos dinero que gastar, en definitiva, un mercado en competencia imperfecta que permite que los clientes puedan marcar las reglas.
Pero aunque algunos abogados se resistan con todas sus fuerzas a digamos "ser vendedores", el modelo de negocio legal no puede permitirse no tener generadores, la estructura piramidal debe ser un negocio en continuo crecimiento para ser sostenible en el tiempo y para poder dar carrera a los jóvenes que suponen el futuro de la firma y su perdurabilidad en el tiempo. Un modelo en que los socios sólo fueran técnicos sin generación, sin crecimiento con clientes nuevos es inviable como modelo, acabaría en cuanto los socios se jubilasen, insisto, tal y como están planteados los modelos piramidales de hoy en día.
El inspirador modelo del lock step importado de las firmas británicas, durante muchos años ha servido de base como sistemas de compensación de socios para las firmas. Este modelo basa los steps de la carrera en función de los años de experiencia, y ha servido, más o menos modificado, para los modelos piramidales de los despachos tradicionales. Hoy en día la existencia de abogados que no generan negocio pero que son buenos técnicos y que se quieren conservar dentro de la firma, ha hecho derivar el modelo piramidal en un modelo que se ensancha en la base y se vuelve a reducir en los abogados más jóvenes denominado diamante. Como consecuencia han aparecido en el mercado diferentes nomenclaturas de denominación para el abogado técnico fuera de carrera a socio: counsel, consultores… que son nombres para denominar a los socios empleados, no de cuota tradicionales. La palabra socio se intenta preservar para un determinado perfil de socio comercial capaz de establecer una cartera de clientes.
Y es que el momento actual hace difícil tener modelos rígidos con carreras únicas de promoción. El modelo up or out que significa que o sigues la carrera a socio o estás fuera, es decir, el modelo paradigmático de carrera única, ha dado un probado resultado de su funcionamiento en las épocas de bonanza sobre todo si la estrategia es férrea en cuanto al nombramiento de socios, su edad de jubilación y la salida de los que no cumplen algunos de los requisitos. Este tipo de firmas siguen siendo de alta rentabilidad y credibilidad en el mercado pero no estoy segura que sean estructuras competitivas en el entorno futuro versus modelos flexibles capaces de tener precios competitivos y ofrecer la misma calidad técnica.
Los nuevos modelos de negocio en el sector legal o digamos que los que no son nuevos, pero sí innovadores ofrecen estructuras menos rígidas con modelos alternativos de carrera dependiendo de los intereses de la firma, pero también de los propios abogados. Con los nuevos requisitos exigidos para ser socios, algunos profesionales no quieren asumir el compromiso de generación pero pueden ser extremadamente talentosos a nivel técnico y a nivel de gestión de clientes existentes. ¿Se puede renunciar a un talento así? Si solo se renuncia por la inercia del modelo piramidal, creo que es un error, y eso implica revisar el modelo. Podríamos decir que es eso exactamente lo que está ocurriendo en el sector legal y aparecen nuevas formas alternativas que se adaptan mejor a los requisitos que demanda el mercado.
Los servicios profesionales deben sofisticar sus planes de desarrollo de profesional en función de su capital humano, en definitiva, de las personas que trabajan en ellas y de los diferentes tipos de talentos que quieran retener. Eso implica modelos adecuados a las características específicas de las personas y de su aportación a la firma, que no necesariamente tiene que ser igual y que cada una puede tener su valor. Pero no solo es en función de las necesidades del despacho si no también adecuado a los niveles aspiracionales de la propia persona. Este equilibrio es bueno no solo para ambas partes, si no que también revierte en los clientes y en su satisfacción ya que no hay nada mejor en un despacho que tener abogados motivados y no continuamente frustrados porque no alcanzarán nunc a la condición de socios.
Tener estos múltiples modelos de carreras no supone una complejidad extra que haga inviable la gestión del despacho, requiere una atención especial a las personas para generar estructuras más sanas y desde luego retener a mucho talento. ¿Sólo el perfil generador es el bueno? Los años de experiencia me llevan a decir que hay que combinar y que el técnico es un perfil complementario y necesario en las firmas. Pero parte de mis conclusiones son que los modelos rígidos arrojan mucho talento fuera de las firmas y que sin lugar a dudas la flexibilidad en los modelos de negocio permiten una mejor adaptación al mercado y son más competitivos. Todo esto está conformando una variación del negocio legal y de las carreras de los abogados.
Todo este talento que se encuentra en el mercado y que no encaja en grandes organizaciones ha iniciado micro proyectos de despachos que están funcionando bien, uno o dos abogados, muy bien preparados, sin gastos de estructurales y que ofrecen un servicio personalizado y de máxima accesibilidad.
Pero también en las grandes firmas se están planteando modelos flexibles de carrera, con diferentes planes para diferentes tipos de personas y aspiraciones. No puedo olvidar los temas de conciliación, en especial y no nos engañemos, los que afectan a las mujeres. Las nuevas tecnologías nos permiten una flexibilidad antes inimaginable. Mucho talento también se ha derrochado de mujeres que no han podido seguir una carrera tradicional durante un periodo de tiempo. Y aunque voluntariamente hayan visto que no es viable la conciliación personal con la vida de despacho y hayan renunciado, me cuesta creer que ese talento no sea reconducible.
Pocas socias aún en el sector legal, en mi opinión, demasiado pocas y creo que es en parte por la rigidez del modelo de una única vía. Puede haber diferentes tipos de socios, diferentes tipos de dedicaciones y por supuesto diferentes tipos de retribuciones. Encajarlo no es imposible en modelos alternativos a los piramidales pero implica innovación y voluntad de cambio, no siempre fácil en el sector legal. Esta resistencia al cambio creo que es debida por la propia concepción de la profesión de abogado entendida en España más como un ejercicio individual y no colectivo.
La adaptación que están sufriendo los modelos piramidales consiste en alargar la carrera profesional a socio y que en lugar de que sean 10 años necesarios para ser socio se conviertan en 15. En este modelo aparecen las famosas carreras B, no en todas las firmas, pero en muchas se ha planteado la posibilidad de que convivan esos dos tipos de carreras. Digamos que las A son las que acaban siendo socio de cuota y las B son las que acaban siendo socio profesional o "salary partner". Es un principio de cambio siempre que no genere demasiadas frustraciones en el camino.
Pero la cultura empresarial está cambiando y sí, no todo el mundo quiere llegar a socio por definición, existen carreras complementarias con límites, libremente aceptadas. No me gusta pensar que a los jóvenes estudiantes se les presente como único modelo de éxito ser socio a los 10 años de incorporación en una firma y si no… Creo que el éxito reside en diferentes alternativas de proyectos. Los nuevos modelos de prestación de servicios jurídicos incorporan también nuevas alternativas más parecidas al modelo empresarial que no generan frustración en cuanto a los objetivos y perspectivas de carreras.
Muchos jóvenes afirman abiertamente que no quieren ser los socios que ven en los despachos, sin horarios y sin vida propia. Los valores y prioridades de la juventud están ya siendo otros y esto ha generado un cambio en la forma de captar talento y atraerlos. Presentar un único modelo de carrera limita la diversidad de los perfiles.
Además, no podemos olvidar la tecnología y cómo va a afectar a la profesión. El trabajo más mecánico será tal vez realizado por programas de inteligencia artificial y el oficio de ser abogado será totalmente diferente a como lo conocemos hoy en día. ¿Qué será un abogado junior?, ¿serán las carreras de una evolución mucho más rápidas?, ¿sobrarán abogados? Lo que nos depara el futuro no lo sabemos, pero lo que sí que es cierto es que la tecnología ya nos acompaña en nuestro día a día, no podemos poner límites.
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