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22 de Abril de 2016

¿Qué hacemos con la multiculturalidad de las plantillas?

En el actual panorama de negocios, es muy probable que no sólo los mandos superiores, sino también los mandos intermedios tengan la necesidad de gestionar equipos, proveedores, socios y clientes en diferentes países. La eficacia directiva en un entorno multicultural será, la mayor parte de las veces, la clave no sólo de un mayor confort empresarial, sino de un aumento de la facturación y de una mayor rapidez en la apertura a sucesivos mercados. Establecer conexiones reales y desarrollar relaciones duraderas es aún más importante en el negocio internacional que en el nacional. Para realizar negocios de manera rentable en un mundo cada vez más abierto, los directivos deben aprender a entender y adaptar su negocio a sus clientes internacionales y a sus empleados y colaboradores de otras culturas, moviéndose con determinación y respeto.

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La capacidad gestora en el comercio internacional implica comprender las diferencias culturales, y adquirir y consolidar los conocimientos necesarios de las complejas organizaciones internacionales. Según afirma el Instituto Elcano, en su estudio "Ocho cuestiones clave para la internacionalización de la empresa" la internacionalización precisa tener gestores preparados para ella, con un conocimiento mínimo de cómo funcionan los mercados internacionales.

Una perspectiva más abierta

Dirigir el talento y la fuerza de trabajo en un entorno empresarial multicultural requiere una cierta preparación por parte del responsable. Por otro lado, es un hecho que los mercados globales pueden ser más accesibles para las compañías si éstas cuentan con empleados multilingües familiarizados con los mercados que se desean abordar o donde se quiere reafirmarse, y ponen en valor las habilidades y competencias de los empleados en el lugar de trabajo. En un escenario de este tipo, motivar a los empleados con asignaciones especiales o promociones a puestos de mayor responsabilidad es uno de los recursos que se están comenzando a utilizar.

Insead señala cuatro puntos claves en el directivo de una empresa en expansión:

  • La mejora constante de la comunicación entre las diferentes culturas que componen la empresa.
  • La construcción de una confianza transversal entre clientes, proveedores y compañeros de trabajo de los diversos países.
  • El constante empeño de adaptar los estilos de management de las diversas jurisdicciones para homogeneizar, unificando las preferencias más frecuentes.
  • La reafirmación del liderazgo a través de los sistemas de matriz internacionales y otras estructuras organizativas.

¿Los conflictos son siempre negativos?

Dirigir y motivar a empleados y colaboradores procedentes de diferentes culturas puede ser estimulante, pero también es un desafío. Se trata de tareas que ponen a supervisores y gerentes en la tesitura de comprender hasta qué punto las diferencias culturales pueden llevar a la excelencia de la organización, o a degenerar en disfunciones que lleven a una disminución en los beneficios.

En las estructuras multiculturales que, antes o después, existen en una empresa en expansión internacional son naturales las incomprensiones o vacíos de información provocadas por la diferente manera de ver o aplicar el management interno de cada unidad. Para Patrick Lencioni, autor de "las cinco disfunciones de los equipos", algo de confrontación de vez en cuando puede ser constructivo en el lugar de trabajo. Erin Meyer, profesora asociada en el departamento de comportamiento de las organizaciones en Insead apuesta por despersonalizar las confrontaciones, expresando sólo ideas.

Pregunte a sus empleados

A veces, la manera más sencilla de hacer un management de calidad en entornos laborales multiculturales es escuchar a los empleados, para crear una cultura de trabajo propia e integradora. La autoridad ya no se demuestra con un comportamiento estático y jerárquico, sino que exige el desarrollo del trabajo supervisor de un modo participativo, con una estrecha interacción con los trabajadores de las diversas jurisdicciones de manera presencial o por medios electrónicos; interesándose por lo que está pasando en cada momento. El nuevo mánager es ágil, se comporta de manera estratégica y cree que puede aprender de la diversidad de su empresa.

Para Silvia Pérez-Navarro, abogado y socia directora de Iterlegis, firma de headhunting de abogados y que forma parte de la firma de origen belga, Vialegis,  hacer que el equipo español y el belga trabajen en sintonía es una necesidad corporativa. Las plantillas de ambos países han logrado integrar su know how y compartir clientes y candidatos, no obstante las diferencias culturales y la diversidad del entorno laboral de la abogacía en las empresas y los despachos "con interés genuino de los responsables de las oficinas de ambos países, con una buena organización, haciendo calls mensuales o quincenales  y reuniones trimestrales; y tratando a la otra oficina como a tu cliente".

Erin Meyer sostiene que hay un beneficio muy claro cuando se invierte en construir relaciones afectivas en los entornos multiculturales, especialmente en los mercados emergentes. Muy a menudo, la relación se limita al contrato comercial, así que es importante crear un sentido de pertenencia. En las culturas, "la confianza es como una póliza de seguros: una inversión que necesita tomar la delantera, antes de que surja la necesidad".

Las empresas con liderazgo sano superan a su competencia

Datos analizados por Insead demuestran que las organizaciones multiculturales que se toman en serio el desarrollo del liderazgo están más preparadas para superar a su competencia. Esto es más verdad que nunca considerando el entorno TIC en el que la práctica totalidad de las corporaciones se mueven, con interacciones entre colaboradores y empleados que pertenecen a diversos países e idiomas.  Un responsable que tiene en consideración los  aspectos emocionales de liderazgo y la importancia de la cultura de empresa es capaz de consolidar su credibilidad, aumentando sus capacidades para comprender los estados de ánimo no expresados y que, articulados, pueden redundar en beneficio del grupo.

Hace unos años, se prestaba escasa atención a la idiosincrasia y los procesos irracionales que conformaban el comportamiento individual. Las escuelas de negocios se preocupaban, sin embargo, por los modelos económico-racionales, sin darse cuenta de que, en ocasiones, los ejecutivos se alejan de las pautas decisionales matemáticas que se han querido a veces implantar a través de modelos. El estudio del instituto Elcano "Ocho cuestiones clave para la internacionalización de la empresa" es pesimista al respecto de que este tipo de capacidades estén al alcance de las empresas de todos los tamaños "algunos estudios -afirma el instituto Elcano- han argumentado que la internacionalización es la vía para conseguir más empleo y de mejor calidad, así como para incentivar la innovación. En nuestra opinión, la relación de causalidad es más bien la inversa: son las empresas más grandes las que alcanzan un mayor grado de internacionalización. El tamaño, la preparación de su mano de obra y la competitividad, que es resultado de su esfuerzo de innovación, son los factores que favorecen la internacionalización de las empresas, y no al revés".

¿Y las pyme?

El informe "Internacionalizacion de las pymes" de PwC plantea que  la primera gran dificultad que tiene una pequeña o mediana empresa (pyme) para internacionalizarse es frecuentemente la falta de este concepto en la dirección de la empresa. Sigue argumentando que en el caso particular de las pyme familiares nacidas para el mercado doméstico, es difícil ver en la primera generación la idea de internacionalizarse; que aparece sin embargo en la segunda o tercera generación, cuando los hijos más profesionalmente formados o con otra visión consideran esta alternativa como forma de desarrollo de la empresa.

El otro gran tema que pone sobre la mesa e estudio de PwC estriba en que la reducida envergadura de la pyme le lleva a carecer de integrantes con el know how internacional para encarar este proceso, cuya incorporación genera unos costes que la mayor parte de las veces nadie está dispuesto a asumir. La mayor parte de estos inconvenientes para el crecimiento en el plano internacional puede suplirse a través de consorcios de exportación, la mayor parte de las veces de tipo gubernamental o de matriz patronal.

No es infrecuente que, aparte de brindar el aspecto formativo de tipo más técnico-jurídico, o económico, suministren información acerca de oportunidades de negocio y particularidades de los mercados, informen acerca de los costes que conlleva la implantación en un determinado mercado, den soporte al capital humano de las pyme, incluyendo la capacitación de los empleados; y tengan convocatorias de subvenciones, préstamos financieros. En el caso español, el Instituto de Comercio Exterior, dependiente del Ministerio de Economía y Competitividad, ofrece al usuario información sobre temas como impuestos, condiciones para el personal expatriado, costes de comunicaciones, o los apoyos que las instituciones del país de destino ofrecen a las empresas inversoras extranjeras.

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