“Cuando ya no somos capaces de cambiar una situación, nos encontramos ante el desafío de cambiarnos a nosotros mismos” Víctor Frank
Las estrategias de negocios, cuando están definidas, en muchos casos acaban estando encuadradas por los esquemas de compensación de la firma que marcan el desarrollo y agresividad en la búsqueda de posicionamiento, el tipo de clientes y/o las prácticas en las que estarán enfocados; pero debería ser al contrario. Los esquemas de compensación son una herramienta más para alcanzar los objetivos del negocio.
El entorno que enfrentamos las empresas a nivel mundial, implica una serie de cambios en la concepción de todos los negocios e industrias. Los efectos para las firmas de abogados han sido muy fuertes, toda vez que tradicionalmente los abogados:
- Se consideraban "a prueba de crisis", ya que cuando escaseaban los asuntos en alguna práctica en particular, generalmente surgían oportunidades en otras prácticas que al menos compensaban la baja en el trabajo.
- Tienen una gran aversión al riesgo.
- Están acostumbrados a que los esquemas tradicionales de negocio han sido muy rentables.
- Optan por mantener el statu quo.
- Toman decisiones por consensos.
La realidad nos muestra que las cosas han cambiado definitivamente y estas dinámicas están siendo seriamente cuestionadas, otras han demostrado no ser verdades absolutas y algunas más reflejan un anquilosamiento del negocio.
Platicando con un colega, me decía que el problema reside en que los abogados han estado enfocados en la práctica del Derecho y no en el Negocio del Derecho, afirmación en la que coincido plenamente. Esta "sutil" diferencia, marca las necesidades de cambio.
Al analizar una Firma como un ente con un fin preponderantemente económico, se puede observar que está sujeta a un mercado en el que sus cliente han venido cambiando radicalmente sus esquemas de negocio, enfrentando nuevos desafíos periódicamente, que los impulsa a repensar la forma en la que ofrecen bienes y servicios con la finalidad de permanecer en el mercado y mantener su rentabilidad. En tanto, los despachos han enfrentado un mercado cada vez más competido, con una menor fidelidad de los clientes, pero sin cambios sustanciales en la manera en que prestan sus servicios.
Tradicionalmente los incrementos en ingresos y utilidades en las firmas están dados por:
- Incrementos en las tarifas.
- Crecimiento en el número del personal profesional.
- Aumento en las metas de rentabilidad, generalmente alineadas a horas facturadas o cobradas.
Evidentemente no son temas fáciles de implementar. El posicionamiento de los abogados toma mucho tiempo y esfuerzo, mientras que crecer en clientes y asuntos es un reto muy importante.
Las estrategias de negocios, cuando están definidas, en muchos casos acaban estando encuadradas por los esquemas de compensación de la firma que marcan el desarrollo y agresividad en la búsqueda de posicionamiento, el tipo de clientes y/o las prácticas en las en que estarán enfocados, siendo que debiera ser al contrario. Los esquemas de compensación son una herramienta más para alcanzar los objetivos del negocio.
La comoditización de muchas prácticas implica definir cómo queremos competir y diferenciarnos; la calidad generalmente va ligada a precios más altos, el volumen a precios bajos. Pero el tema no queda ahí y sus implicaciones van mucho más allá, desde el tipo de asuntos que atendemos, pasando por la conformación de los equipos, temas de cambios en el mercado y la posibilidad de flexibilizar a las prácticas en particular. En estos momentos, es muy importante analizar los riesgos y beneficios que determinadas políticas de precios pueden atraer al despacho, en la relación presente y futura con los clientes, así como en el posicionamiento en el mercado.
Uno de los temas de moda actualmente es el eterno cuestionamiento de las tarifas por hora contra los honorarios fijos. Aparentemente son incompatibles uno con el otro, toda vez que las tarifas por hora implican el enfoque por la calidad de los servicios prestados, sin reparar tanto en el tiempo destinado para la resolución del asunto; en tanto los honorarios fijos atienden a la capacidad de hacer más con menos sin comprometer los resultados. Es difícil implementar ambos esquemas en un mismo equipo de trabajo. El tipo de asuntos para los cuales se pueden implementar eficientemente cada uno, difieren, así como los elementos que deben considerarse al plantear uno u otro. El riesgo de la rentabilidad del negocio, generalmente se traslada a la firma en los casos de honorarios fijos, que bien manejados pueden generar buenos márgenes, pero sobre todo pueden generar una mayor percepción de valor para los clientes. Al fin y al cabo, los clientes no quieren pagar horas de los abogados, y buscan resultados, certidumbre, tranquilidad, entre otros. A este respecto, hace poco leí una anécdota del trabajo de un consultor con el equipo directivo de Black & Decker. A la pregunta del consultor de cuál era el producto que más vendían, todos los directivos coincidieron en responder: Taladros. Ante la sorpresa de todos, el consultor les dijo que lo que sus clientes compran son agujeros…
Ajustes en gastos y costos de operación. Un ejemplo que a este respecto hace mi colega y amigo, Friedrich Blase, enfocado en los recortes de personal. Una firma cuya nómina profesional implica el 30% de sus costos, si recorta el 20% de los sueldos, solamente tendrá un efecto del 6% sobre el margen (sin contar los costos de liquidación), con todos las consecuencias que esto conlleva.
La crisis ofrece algunas facilidades para implementar cambios y decisiones. El reto está en el análisis estratégico de las mismas, partiendo de la definición de nuestro mercado: ¿Hacia dónde se dirige?, ¿qué estructura será la necesaria para cubrir las necesidades de los clientes siendo eficientes y competitivos?, ¿qué esquema de apalancamiento del trabajo (leverage) es el indicado para cada servicio?, ¿qué tipo de abogados se requieren?, ¿en qué prácticas?, ¿cómo debemos costear y cotizar los asuntos?, ¿cómo podemos generar más valor para nuestros clientes al tiempo que mantenemos nuestra rentabilidad?, ¿es necesario replantear el esquema de compensación de los abogados de la firma?, ¿la fórmula actual favorece el enfoque de los socios en las necesidades del despacho y fomenta aquellas conductas indispensables para competir?, ¿nuestras decisiones nos permitirán seguir compitiendo por clientes y talento?, ¿es viable el esquema de negocios actual?…
Son solo algunas preguntas que muchos abogados y firmas ya se están haciendo. Las cosas ya cambiaron, ¿estamos listos para hacer frente a esta nueva realidad?
