El debate interno por parte de los socios del despacho sobre asuntos relacionados con el legal management es el verdadero generador de una cultura empresarial, que terminará dotando de sentido el concepto de marca.
Es bien conocido el poco apego que sienten los abogados por todo lo que tiene que ver con el Legal Marketing. Ésta es una actitud que, sin duda, será superada con el tiempo, pero que en nuestros días no deja de presentarse como una verdadera amenaza para la subsistencia de un despacho.
Algunas firmas, puestas en la tesitura de incorporar activamente los conceptos que impone la nueva gestión del negocio, o quedarse en el esquema superado de las organizaciones profesionales, han optado por una tercera vía: delegar su Legal Management a personas formadas en estas lides. En estos casos, los socios prefieren desentenderse de sus funciones como estrategas, para dedicarse a lo que consideran es "realmente importante": la práctica jurídica (ahorrándose, de paso, interminables reuniones donde es muy difícil hallar la unanimidad).
Evidentemente, no estamos hablando de encargar trabajos puntuales como pueden ser el análisis de mercados, la asesoría financiera e incluso la contratación de lobbies. Es algo mucho más profundo: algunos despachos internacionales han decidido adoptar esquemas empresariales (como "tercerizar" el management) que han demostrado ser muy útiles en grandes corporaciones, pero que, desafortunadamente, son impracticables dentro de entidades dedicadas a la prestación de servicios jurídicos.
El problema es que el ejercicio del derecho ha cambiado y la práctica profesional debe ser indisociable del plan estratégico que se platee el despacho. La excelencia profesional es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito de la organización. El cliente de hoy exige una mayor interacción y un constante acompañamiento. Los bufetes deben hacer frente a un mercado en constante trasformación; de ahí, que la práctica propiamente dicha y el management, han de interactuar hombro a hombro en busca de los objetivos que se ha marcado la firma.
Quisiera enumerar algunas razones que hacen especialmente difícil la concertación de un plan estratégico dentro de un despacho de abogados y que terminan por convencer a algunos de que la mejor forma de solventar el debate es "tercerizarlo":
- Los principales "accionistas" de un bufete, acuden todas las mañanas a trabajar dentro de su empresa.
- Debido a su forma de crecimiento (asociando profesionales), las firmas son instituciones donde el papel del liderazgo tiende a difuminarse y, por tanto, es difícil establecer jerarquías; es decir, el esquema de organización tiende a ser plano en la parte alta.
- Los socios son personas con una gran cualificación académica, liderazgo y gran independencia en la toma de decisiones.
- Los abogados están acostumbrados a que los conflictos sean resueltos por un tercero.
Después de sopesar todas estas circunstancias, es fácil entender porque algunos bufetes terminan por preguntarse, ¿y por qué no delegamos nuestro management y nos dejamos de líos? Lo cierto es que las mismas características que distinguen a los despachos son precisamente la clave para entender por qué no se debe tercerizar el problema.
Estas características se confabulan, como dije antes, para que algunos despachos prefieran tomar por el camino del medio y aparquen sus responsabilidades en la definición de las estrategias corporativas. El asunto es que cada decisión tiene que ser consensuada entre personas que son tremendamente capaces y que, por tanto, son reacias a seguir directrices hasta no estar plenamente convencidas de su conveniencia. Los abogados que llegan al nivel de socio son, por lo general, personas bastante inteligentes y con un amplio criterio, que se resistirán a obedecer las órdenes hasta comprender los principios y los fines que las guían. Esto implica que el liderazgo en este tipo de organizaciones sea un concepto mucho más difuso en comparación al resto de empresas.
Siendo así las cosas, lo que conviene es tomar el toro por los cuernos. Los despachos son organizaciones complejas, que deben aceptar el reto de gobernarse y dirigirse por sí mismas, así esto implique un cierto grado de conflicto. Los socios de una firma deben apostar por generar una cultura que estimule el diálogo y la discusión de asuntos estratégicos. La clave está en canalizar el debate, de manera que se aproveche al máximo el capital humano.
Los beneficios se verán a mediano plazo. Los abogados acatarán con mayor entusiasmo las decisiones en las que ellos mismos han trabajado y de paso se fortalecerán -si se crea un ambiente de respeto y dialogo constructivo- los lazos que unen a los socios. Sólo cuando se logra involucrar a la plana mayor de la firma en el diseño del plan estratégico y en la administración en general, se podrá empezar a generar una verdadera cultura empresarial que llenará de contenido la marca y de sentido al marketing.
