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Estrategia

31 de Octubre de 2008 Andrew Hedley, es fundador de Hedley Consulting www.hedleyconsulting.com. Email: andrew.hedley@hedleyconsulting.com

“Cuando se es generalista, la única forma de competir con las demás firmas es a través de los precios”

  • "El trabajo no será exitoso si no se convence al cliente de que la firma tiene la mejor oferta con relación a la competencia".
  • "Creando un pull de expertos, las firmas poseerán una base sólida para enfrentar las incertidumbres de los círculos económicos".
  • "Los socios deberán tener claro que los inversores externos no están simplemente para extenderles cheques y desearles una buena jubilación".
  • "Todo tipo de firmas, grandes y pequeñas, deben enfocarse en la eficiencia de sus operaciones utilizando al máximo la tecnología".

Si quiere leer la entrevista en inglés, pulse aquí.

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Hace ya algún tiempo el bufete australiano, Salter & Gordon, rompió los moldes al poner sus acciones a cotizar en bolsa. ¿Qué aspectos positivos se pueden extractar de esta nueva forma de financiación? ¿Qué hay de los conflictos de intereses que se pueden presentar?

La financiación externa en las firmas de abogados tiene el potencial de afectar sus estructuras de varias formas.

En el ámbito de los bienes básicos del mercado, los bufetes o los nuevos participantes (empresas aseguradoras, bancos o grandes empresas de venta al detal) tendrán oportunidades para crear poderosas organizaciones que influyan en la viabilidad de las grandes firmas.

En el mercado intermedio, los despachos accederán a la financiación externa para generar un fondo que les permita adquirir otras firmas y consolidar sus negocios.

No obstante, los socios deberán tener claro que los inversores externos no están simplemente para extenderles cheques y desearles una buena jubilación. Se hacen necesarios el entendimiento, y la protección de las relaciones con los clientes y los sistemas de administración que asegurarán un flujo constante de dinero.

Al mismo tiempo, surgirán  grandes desafíos culturales que tendrán que ser evaluados a la hora de tener una firma de abogados que responda a las expectativas financieras de inversores externos y no a otro tipo de criterios presentes en otras organizaciones.

 

Una nueva práctica en los grandes despachos de abogados es descentralizar sus servicios jurídicos: los anglosajones confían cada vez más en los abogados hindúes para la realización de trabajos legales, mientras que las firmas españolas echan mano de los bufetes latinoamericanos ¿Qué le aconsejaría a un despacho pequeño -incapaz de realizar estos movimientos- para competir exitosamente con las grandes firmas?

Existen diferencias entre la posición en el mercado, el perfil de los clientes y los ciclos económicos. Estas diferencias afectan a las grandes firmas de una forma diferente que a las pequeñas.  En resumen, las características del cliente que contrata a una pequeña firma no son generalmente las mismas que las de aquel que contrata a un despacho importante.

Sin embargo, todo tipo de firmas, grandes y pequeñas, deben enfocarse en la eficiencia de sus operaciones utilizando al máximo la tecnología y asegurándose con esto que el trabajo será realizado de manera correcta dentro de la empresa. Los socios deberán concentrar sus esfuerzos en el mejoramiento de las relaciones con los clientes, la gerencia de sus equipos de trabajo y, al mismo tiempo, enfocarse exclusivamente en problemas legales acordes a sus habilidades y experiencia.

 

En uno de sus artículos usted dice que un despacho debe diferenciarse ("the philosophy of ‘nothing too big or too small' or ‘we can do it all' is not credible"). ¿Es esta una filosofía aplicable en tiempos de crisis económica? A veces no hay mucho de donde escoger, ¿no le parece?

Como posición fundamental, no comparto la idea de firmas estáticas que no buscan una especialidad.  Está comprobado que los clientes modernos buscan especialistas y no generalistas.

Cuando se es generalista, la única forma de competir con las demás firmas es a través de los precios, por ejemplo ofreciendo servicios más baratos que la competencia.  Este comportamiento creará un círculo vicioso en el cual las ganancias se verán afectadas.  Un posicionamiento en el mercado basado en la especialización, reduce este tipo de problemas y permite que las firmas se concentren en aumentar su valor añadido y ofrezcan un mejor servicio a sus clientes.

Para cualquier firma es importante tener claro el perfil de sus clientes y los servicios que ofrecerá.  Como resultado, estas decisiones definen los costos necesarios para ser tanto rentable como competitiva.  En todas estas situaciones es vital mirar el mundo desde una perspectiva de competitividad.  Al final, el trabajo no será exitoso si no se convence al cliente de que la firma tiene la mejor oferta con relación a la competencia.

Desde un punto de vista más general, además de los actuales competidores, se esperaría la entrada de nuevas firmas al mercado y a los servicios sustitutos (que en ciertos casos reemplazarán la tarea de los abogados).  Las presiones por una mayor competitividad han aumentado debido al incremento en las necesidades de los clientes y a los altos costos.

 

Se tiende a pensar que las crisis económicas no afectan a las firmas de abogados y que con un cambio en las prioridades del despacho se mantiene a flote la organización. Si, por ejemplo, disminuyen las asesorías a empresas inmobiliarias se dice que es porque aumentarán los cobros hipotecarios ¿Es así de simple? En su opinión, ¿cuáles son las medidas que debe tomar un despacho para encarar un cambio en el ciclo económico?

Sin duda el flujo de trabajo de una firma (en términos de cantidad y tipo) se verá afectado por el desempeño general de la economía.  Los despachos que se han especializado en un tipo de trabajo (por ejemplo banca o  propiedad raíz), que son altamente dependientes del mercado y no poseen un portafolio balanceado, son los más afectados por la actual crisis.  El manejo de estos riesgos y exposiciones son cuestiones muy importantes para muchas firmas.

Muchos lectores podrán pensar que esta afirmación va en contravía con mis ideas.  Realmente no es el caso, no estoy diciendo que las firmas deban especializarse en una sola área, sino que sería ideal especializarse en diferentes áreas y mercados.  Creando un pull de expertos, las firmas poseerán una base sólida para enfrentar las incertidumbres de los círculos económicos.  Esto es un poco diferente con respecto de aquellas firmas generalistas que van a ofrecer un mal servicio y se van a encontrar enfrascadas en una guerra de recortes presupuestares y precios.

 

Una de las respuestas instintivas ante la crisis es volcarse hacia adentro; es decir, incrementar la eficiencia del CRM y apostar por estrategias como el cross-selling. En su opinión, ¿es esta estrategia suficiente para sortear la incertidumbre actual?

No hay duda de que el trabajo más fácil de ganar es aquel que viene de antiguos clientes.  Este comentario da por hecho que el cliente ha recibido un buen servicio y es un defensor de la firma! En el artículo que se encuentra en mi sitio web Driving Growth, exploro estas problemáticas más a fondo, al igual que las posibles acciones que las firmas pueden (y deben) seguir para mejorar su crecimiento y ganancias.

Dos estrategias importantes aplicables en tiempos de crisis son el mejoramiento de las relaciones con el cliente y el desarrollo de programas conjuntos con los clientes.

 

¿Qué opina de los rankings? Se lo pregunto porque cada uno de los despachos líderes puede esgrimir un informe donde sale bien parado. ¿No cree que la proliferación de éstos disminuye su capacidad de analizar el mercado y, por tanto, el propósito de servir a los clientes en la toma de decisiones se ve menoscabado?

Vivimos en un mundo altamente competitivo y es comprensible que cualquier organización de tipo comercial (incluyendo firmas de abogados) intente dar la impresión más favorable posible a sus clientes actuales y potenciales. Esto es particularmente verdadero para  las firmas de abogados, ya que sus servicios son costosos e intangibles. Lo que significa que la mejor estrategia de mercadeo es aquella que busca construir confianza y reducir los sentimientos de riesgo que un cliente pueda tener cuando contrata a un abogado. Una buena posición en el ranking, el estar bien posicionado en los directorios y la habilidad de apuntarle a una base de clientes fuerte, son formas excelentes de alcanzarlo.

 

Con respecto a las firmas, ¿qué nos depara el 2009 en términos de estrategia corporativa? ¿Qué tendencias percibe en el mercado?

La crisis económica actual se extenderá hasta el 2009. A nivel macro (global), esta crisis determinará la reestructuración y consolidación del mercado. Es de  esperarse que en 12 meses haya menos compañías operando que las que hay hoy en funcionamiento!

Por supuesto, una recesión puede significar altos niveles de litigiosidad, recuperación corporativa y otros negocios contra-cíclicos. Debemos esperar a aquellas firmas que han mantenido una base de negocios amplia para poder brindar desempeños sólidos, mientras que las otras correrán rápidamente a reformular su área de práctica. Asuntos como estos y otros que afectan el futuro de la profesión a largo plazo son explorados en mi sitio web The Law Firm of the Future.

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