Si entendemos Auto-liderazgo como la capacidad que tenemos de influirnos a nosotros mismos, su efectividad depende de tres factores: nuestra capacidad para conocer lo que queremos, la habilidad para observar como interactuamos y la decisión de actuar utilizando lo que observamos para acercarnos a lo que deseamos. Sin esos tres elementos, las personas adolecemos de destino (deseo), de aprendizaje (observación) y de sensación de movimiento (acción).
Llama la atención la complejidad asociada al ejercicio de observarnos a nosotros mismos. Estamos tan seguros de lo que pensamos y vemos, que tenemos la certeza que el problema siempre es de otro "sólo piensan en lo suyo", "van a hacer lo justo y no se sacrifican lo más mínimo por la empresa", "si no estoy encima esto sería un desmadre"…. Son algunas de las expresiones que oímos cuando escuchamos a las "líderes" describir los retos a los que se enfrentan diariamente.
Es curioso cómo la simple observación de nosotros mismos y nuestro comportamiento puede dar respuesta a muchas de las cuestiones que los líderes de hoy día se plantean como sus grandes retos. Sin ir más lejos, pensemos en Marta, socia de un bufete de prestigio que nos llamó para que le ayudáramos a "motivar" a su equipo". Su descripción de la situación coincidía con lo mencionado anteriormente:
"No entiendo lo que sucede. Por más que lo intento, siento que a las personas no están motivadas. Hacen lo que tienen que hacer y ya está. No innovan, no crean, ni contribuyen. Me da la sensación que si yo no estuviera aquí, harían la mitad de lo que hacen. Trabajar trabajan, pero una vez se acaba la jornada, se olvidan… no llevan la empresa con ellos. No la sienten como suya"
De la opinión de Marta se desprende que su equipo necesita implicación y motivación, hacerles ver la importancia de sentir el trabajo y la empresa como suyos y contribuir más activamente en el desarrollo de la organización. En lugar de ese enfoque, decidimos profundizar en el "modus operandi" de Marta, centrando nuestros esfuerzos en ayudar a Marta a identificar su modo de actuar en el trabajo:
"Me reúno con las personas clave del bufete al menos una vez a la semana para despachar los asuntos pendientes. Me gusta saber lo que sucede y tomar las decisiones que considero oportunas para el buen funcionamiento de la organización… "
Con la perspectiva que le da verbalizar lo que desea cambiar y su modo de actuar, Marta es capaz de identificar ciertas relaciones causa efecto. Entender su modelo de liderazgo, se definió a si misma como punto de confluencia de todas las carreteras y organizadora de todo el tráfico que por ellas pasaba, le permitió comprender que la razón de determinados comportamientos se podía deber a la rigidez de un estilo que no primaba la iniciativa y que se fundamentaba en hacer bien lo que yo diga.
El descubrimiento no sentó nada bien a Marta. Se consideraba una buena líder, dialogante y flexible… pero que las circunstancias le habían empujado a actuar de esa manera. En estos momentos debía decidir que modelo de liderazgo aplicar. La decisión era suya, e implicaba un ejercicio de "auto-influencia" importante para modificar y modelizar determinados patrones de comportamiento presentes hoy, y que la alejaban de lo que deseaba.
Marta se dio cuenta del trabajo que tenía por delante y de la cantidad de opciones que a su puerta se postraban. Siempre había pensado en el liderazgo como algo que se tiene que hacer sobre los demás, no como un trabajo que tenemos que hacer con nosotros mismos. Ser consciente de lo que a su alrededor pasaba y el papel que su forma de actuar jugaba, le hizo más consciente de la repercusión de sus decisiones y le metió de lleno en la tarea de liderarse a si misma como paso previo para liderar a los demás. Parecía una evidencia, pero para Marta supuso un gran descubrimiento que le permitió afrontar con mayor responsabilidad el reto de mejorar el ambiente de trabajo.
