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Gestión del conocimiento

3 de Abril de 2009

El paso previo al KM

Sin una administración lo más probable es que el conocimiento nunca llegue a capitalizarse, descubrirse, ni mucho menos transmitirse y hacerlo disponible para que otras personas lo utilicen.

Pablo L. Belly,
presidente y fundador de Belly Knowledge Management International


Administrar los conocimientos permite gestionar los conocimientos individuales que poseen los integrantes de una organización, de manera que se puedan acumular, manejar y difundir entre todos los integrantes de la compañía para que, mediante la puesta en práctica y la evolución constante en la cantidad y la calidad, se permita optimizar los procesos e incrementar los resultados.

La administración del conocimiento tiene en cuenta el pasado y el futuro, ya que se deben considerar las experiencias históricas que tuvieron los individuos para no quedarse todo el tiempo tratando de reinventar lo inventado. El conocimiento histórico es importante para nutrirse de la información depositada por el antecesor y, de esta manera, achicar brechas considerables de tiempo y energía. No tener la capacidad de explotar los conocimientos latentes es perjudicial para competir en un mercado de conocimientos tan veloz y cambiante como el que vivimos.

Lo más parecido a la gestión del conocimiento es lo sucedido en la década de los ochenta con el surgimiento de las primeras bases de datos como piedra fundamental en la construcción de la información. Con las bases de datos se cargaba toda la información posible de los clientes y del mercado; de esta manera, se intentaba automatizar los procesos que tenían como destino al cliente externo. En esta situación, lo que se tenía en cuenta era lo proveniente de afuera (cliente externo), dejando de lado lo que se podía aportar desde adentro (cliente interno).

"Durante la década de los 80's, la mayor preocupación de las compañías, desde el punto de vista de la tecnología, era contar con sistemas centrales capaces de administrar gran cantidad de datos y volúmenes de información, con el objeto de automatizar las actividades y los procesos repetitivos (fue el momento del auge de las bases de datos relacionales)", según Gustavo Pavisic, gerente general de PeopleSoft, Latinoamérica.

Si bien la gestión de datos mediante la creación de bases de datos relacionales, o no, ha sido la antecesora, ha fallado en elementos fundamentales que es importante tener presentes para no cometerlos nuevamente. En primer lugar, ese tipo de información la manejaban los encargados de sistemas, y estos se la brindaban únicamente a los empleados de mayor jerarquía en la compañía. Segundo, los software, si bien eran precarios, los sabían manejar pocas personas en la compañía y estaban a disposición de una minoría específica o especializada; entonces, si a esto le sumamos la estructura jerárquica y piramidal, da como resultado lentitud, ineficiencia y exclusión en la difusión de la información. Conclusión: Por este motivo no se transformaba la información en conocimiento organizacional.

Un paso fundamental es el que se dio más adelante en los comienzos de los 90's: los avances de la tecnología permitieron una evolución sustanciosa para la recolección de información y su distribución mediante las redes entre personas de una misma empresa o de sucursales en todos los continentes. Esta evolución trajo mayor rapidez y eficiencia, pero aún faltaba un compromiso con la efectividad y los resultados de esos conocimientos.

En el siglo XXI, la gerencia del conocimiento está dado por lograr un compromiso de todas las personas para que aporten su capital intelectual y sus experiencias en pos de lograr incrementar la eficiencia de los procesos y la aceleración de las actividades. La clave, si bien sigue residiendo en el conocimiento individual, ahora son las organizaciones las que deben aportar a las personas la suficiente garantía de que ese conocimiento depositado en una empresa sea realmente motivante y gratificante, de lo contrario el diálogo interno de un empleado podría ser: ¿Por qué no quedarme con el conocimiento y volcarlo en otra compañía similar o guardármelo y utilizarlo más adelante para beneficio personal?

Poner en práctica una base de datos en donde se cargue la información no alcanza, ya que si no se analiza frecuentemente por una persona a cargo que realice una retroalimentación a los depositantes de información, se puede estar malgastando el tiempo de los que poseen el conocimiento.

Básicamente la gestión del conocimiento consta de tres prácticas fundamentales:

  1. Crear archivos de información donde cada empleado vuelque los pasos que realiza para concretar su objetivo en su rol específico. Este concepto es que cada integrante escriba su propio manual operativo desde el punto de vista psicológico; se trata de pasar al consciente las actividades que se realizan inconscientemente.
  2. Crear canales y sistemas de comunicación para transmitir la información depositada por los empleados de manera que todos en la compañía, ocupen el lugar que ocupen, puedan acceder a esa información y transformarla en conocimientos. El objetivo de este paso 2 es partir desde donde llegó el antecesor y avanzar desde ahí en lugar de comenzar de cero.
  3. Diseñar actividades y procedimientos para asegurar que los conocimientos adquiridos fueron incorporados y puestos en acción. Aquí no se trata de medir y evaluar, más bien se trata de asegurar que el sistema este funcionando correctamente y transformarlo en un hábito o, si bien quiere llamarle, una organización basada en el conocimiento.

Este proceso de tres pasos es circular y nunca termina, sino que se retroalimenta constantemente de sí mismo para que se mantenga vivo. Según Enrique Cervetti, director general de Xerox, Argentina: "Los enfoques tradicionales de gestión del conocimiento hacen hincapié en la progresión de datos, números, palabras, sonidos e imágenes para transformarlo en información. A su vez apelan a la reflexión, el análisis y la síntesis para hacer un uso productivo de la información y convertirla en conocimientos. Pero el principal reto es volver a transformar ese conocimiento en información, a fin de que pueda utilizarse nuevamente y compartirse."

El gol de Maradona a los ingleses en el mundial del 86, pasó a la historia justamente porque, además de que fue una jugada fantástica que arrancó en la mitad de la cancha, terminó en gol; sino quizás no lo recordaríamos de manera tan vehemente. Con la gestión del conocimiento sucede algo similar, si nos quedamos en la jugada de la planificación sin un compromiso por la ejecución y la medición de esos resultados, nos daremos cuenta de que faltó lo más importante, el gol de la acción.

Todas las empresas, chicas, medianas o grandes, están en condiciones de incorporar un sistema de gestión del conocimiento. Las compañías grandes, porque le permitirán transmitir las mejores prácticas en las sucursales que tengan a nivel local o internacional; en las PyMES, porque cuando se tiene un número limitado y acotado de empleados es difícil medir el grado de conocimientos que posee cada uno de ellos.

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