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Gestión del conocimiento

13 de Junio de 2008

Contenido de Buenas prácticas:

El plan estratégico y su influencia en el KM

Aparicio Caicedo,
Abogado y analista de Legal Today


Los despachos siempre han gravitado en torno al conocimiento y, sobre todo, al uso que se ha dado de este valioso activo. La gestión del conocimiento debe ser diseñada como una consecuencia lógica del plan estratégico que se ha marcado la institución y no viceversa, como muchas firmas vienen haciéndolo en la actualidad.

Cuando un bufete abandona el corsé de la "organización profesional"  -anclada en el pasado- y adopta un moderno esquema de "legal businesses", se topa con el dilema (falso en mi opinión) de determinar si debe centralizar o descentralizar su gestión de conocimiento. Para responder a este interrogante es preciso retrotraerse a los objetivos planteados por el despacho, o lo que es lo mismo: revisar con atención el plan estratégico que la firma se ha planteado a largo plazo.

La respuesta a la dicotomía "centralización vs descentralización" debe salir desde la organización misma y en ningún caso ha de ser impuesta por las tendencias que el mercado parece aceptar a ojo cerrado.

Analicemos un poco las consecuencias que trae decantarse por uno u otro camino, no sin antes aclarar que ambos son modelos teóricos, inviables en la realidad, pero que sirven para establecer un continuum de posibilidades.

Centralizar el Knowledge Management (KM) permite una mayor consistencia en los resultados (es un sistema que descarta mejor la repetición de contenidos), ahorra tiempo, evita el trabajo de desarrollar un sistema individual para cada una de las áreas del despacho y reduce costos de implementación. En otro orden de ideas, un sistema de este tipo asume que las necesidades de las diferentes divisiones del despacho, en lo que tiene que ver con la gestión del conocimiento, son iguales. La consecuencia lógica de esta aproximación consiste en que los grupos que conforman la organización deben adaptar sus requerimientos al modelo establecido. La conclusión, a grandes rasgos, es que la centralización brinda homogeneidad y rigidez al sistema. 

La descentralización, como es evidente, refuerza la capacidad de las partes en detrimento del todo. Las áreas del despacho tienen total libertad para generar el esquema que mejor supla sus necesidades causando, en el peor de los casos, el encapsulamiento del Know How por divisiones.

Las dos posiciones establecen, como puede verse, una gama de posibilidades donde cada despacho ha de tomar la opción que mejor responda a sus expectativas. El dilema es falso -como decía antes-, porque en cierto sentido el plan estratégico de la firma lleva implícita la opción más conveniente para posicionar la gestión del conocimiento, aunque muchos no sea capaces de verla.

Analicemos el caso de una firma que se centre en llevar procesos repetitivos, como aquellas que dan cobertura a grandes compañías de seguros. En este caso, centralizar el Know How es prioritario y explicaré por qué. Estos despachos basan su rentabilidad en mantener precios competitivos, empleándose a fondo básicamente en dos estrategias:

  • Reducir al máximo el costo por unidad de servicio, de manera que la utilidad siga estable aunque el precio baje. Este planteamiento requiere contratar una gran cantidad de personal joven (y por ende, menos remunerado).
  • Aumentar la eficiencia, con el fin de que se lleven a cabo la mayor cantidad de procesos por hora/abogado.

Como vemos, el planteamiento profesional del despacho nos da las claves para identificar en qué lado del espectro deberá instalarse su KM. Tenemos un despacho que apuesta por la eficiencia, que trabaja por volumen y que cuenta con gran cantidad de abogados junior.

Analizando la situación nos daremos cuenta de que la flexibilidad sería -por así decirlo- contra natura, ya que se llevan procesos muy similares entre sí que requieren una homogenización de las tareas. Además, puede resultar perjudicial, en el sentido de que la gran mayoría del personal no tiene una experiencia contrastada que les permita mantenerse enfocados con respecto a lo que la organización les demanda. El ejemplo deja ver a las claras cómo el KM es un sistema que responde, ante todo, al plan estratégico de la firma, el cual define el tipo de práctica que llevará a cabo a largo plazo.

Evidentemente, una firma con este perfil debe apostar por un KM sencillo, que brinde a los abogados el acceso a modelos de demanda, plantillas de contratos y cápsulas de información relevante; es decir, una gestión del conocimiento que de alguna manera guíe y simplifique el trabajo. En este caso centralizar el KM no es una "opción", es  -a mi entender-, "la opción".

Las claves para enfocar la gestión del conocimiento están en las entrañas mismas del despacho, aunque muchos no sea capaces de verla.

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