El Knowledge Management dentro de los despachos modernos se ve sometido a dos fuerzas contrarias: una descentralizadora que hace hincapié en la expansión, y una centralizadora que intenta armonizar el funcionamiento de la firma, garantizando así el fortalecimiento de la marca. El autor reflexiona sobre el balance de estas dos posturas y propone algunas soluciones.
El Knowledge Management (KM) es, sin lugar a dudas, uno de los temas de moda en la gestión de los despachos españoles. La razón que justifica este interés está relacionada, en gran medida, con cambios que empezaron su gestación hace dos décadas. La llegada de firmas extranjeras, la expansión geográfica de la UE, la globalización de los mercados y el crecimiento económico -que ha permitido a nuestras compañías inversiones internacionales- son claves para entender por qué hemos pasado del modelo de despachos familiares en los 90´s, a firmas que, hoy por hoy, compiten exitosamente a nivel global.
El ritmo del cambio es frenético para todos. Pequeños bufetes, especializadas boutiques y megafirmas luchan por dar a sus clientes un excelente servicio, brindar a los profesionales involucrados una carrera llena de satisfacciones personales y conseguir el éxito económico. La gestión del conocimiento, como articuladora de la experiencia alcanzada por los despachos, desempeña una tarea decisiva a la hora de cumplir con cada una de estas metas, y por eso hoy se analizan sus implicaciones con renovado interés.
En términos generales, este auge por el KM no se refiere a la implementación de un concepto nuevo en sí mismo ya que, desde siempre, los despachos han tenido que compartir la información y el conocimiento que han ido recabando en la práctica profesional. En mi opinión, el boom que está teniendo este tema viene dado por diversos factores como el aumento del tamaño de las organizaciones, el cambio en los patrones de intercambio, la complejidad de los asuntos y el advenimiento de los modernos sistemas informáticos; más que por una nueva tendencia impuesta por los gurús del legal management.
Repensar el KM (porque de eso es de lo que hablamos) está relacionado directamente con el tamaño y la dispersión -tanto geográfica como temática- que las organizaciones han experimentado en la búsqueda del cumplimiento de sus objetivos. Se plantea entonces la necesidad de establecer un fino equilibrio entre una descentralización impuesta por las nuevas reglas del mercado y la necesidad de mantener criterios unitarios que distingan y promuevan la firma como marca.
Los antiguos despachos no tenían este problema ya que se basaban en una estructura jerárquica sólida, territorialmente estaban limitados y sus casos versaban sobre asuntos puntuales de la profesión. Hoy no es así: las firmas necesitan descentralizar su KM empujadas por la especialización de sus áreas de práctica, las cuales responden a diferentes necesidades que son impuestas por el mercado.
La clave para balancear los requerimientos de las diferentes secciones con las de la firma (entendida como un todo), es establecer un pequeño marco de actuación inamovible, una especie de pequeña "carta magna del despacho" que describa el ejercicio de funciones, tales como: el manejo de las jurisprudencias, la biblioteca (sea online o física) y los motores de búsqueda. También, es imprescindible que la asistencia técnica a los grupos de práctica sea proporcionada por la organización con el fin de que se eviten problemas futuros de compatibilidad. El resto de funciones han de ser manejadas desde cada una de las secciones, de manera que se otorgue respuesta a las diferentes necesidades que imponen las áreas específicas de acción. Por ejemplo: los encargados del derecho bancario podrían reforzar la seguridad de su KM, mientras los especialistas en M&A apuntan sus estrategias de Marketing a lograr un contacto más interactivo con los clientes.
Es importante entender que, así como existe un marco conceptual que desciende del vértice de la pirámide, también hay un enorme pozo de necesidades latentes instaladas en la base. La clave está en lograr un equilibrio base-vértice, de manera que se retroalimente el Know How general.
La tendencia hacia la especialización no debe ser llevada hasta el límite de comprometer la unidad de la organización. Los despachos modernos han de aunar fuerzas y favorecer las sinergias que producen sus secciones para crecer respondiendo a las nuevas demandas que les impone el mercado y, el KM, tiene que estar en el centro de este esfuerzo. Potenciar la marca es importante, pero no desde una perspectiva monolítica, sino partiendo de una concepción en la cual la firma valora los aportes de cada una de sus partes y los incorpora para el beneficio de sus clientes.
