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Gestión del conocimiento

9 de Marzo de 2018

KM, lecciones aprendidas, comunidades de práctica y LPM

  • Normalmente hay tres fuentes desde las cuales se suministran datos para un sistema localizador de experiencia
  • Sería fundamental implementar en la actualidad estos procesos, en la gestión de proyectos legales

Tom Davenport ofreció, ya en 1994, la que ha sido calificada como clásica definición de la Gestión del Conocimiento: "Es el proceso de capturar, distribuir y utilizar efectivamente el conocimiento". Probablemente ninguna definición ha sido más sucinta y pocas han podido mejorarla. Sin embargo, la gestión del conocimiento se puede entender mejor y más profundamente, al recapitular sus orígenes y las últimas tendencias reseñables.

Mercedes Hurtado,
Responsable Knowledge Management
Hogan Lovells


Haciendo un poco de historia,  la Gestión del Conocimiento nació en el ámbito de la consultoría debido a la conciencia del potencial de las intranets para vincular organizaciones geográficamente dispersas.  Cuando surgió Internet, estas organizaciones captaron inmediatamente que una intranet, un subconjunto interno de Internet, era una herramienta maravillosa con la que hacer accesible la información y compartirla entre las unidades geográficamente dispersas de sus propias organizaciones.

No sorprende que rápidamente se cayera en la cuenta de que al construir herramientas y técnicas (localizadores de experiencia y bases de datos de mejores prácticas -lecciones aprendidas-), había nacido en realidad un nuevo producto que se podía comercializar a otras organizaciones, particularmente a organizaciones que eran grandes, complejas y dispersas.

La era de la información postindustrial

Estas organizaciones de consultoría diseminaron rápidamente los principios y las técnicas de KM a otras organizaciones, asociaciones profesionales y disciplinas. Se trataba de un momento propicio por cuanto el entusiasmo por el capital intelectual  en los años ochenta había impulsado el reconocimiento de la información y el conocimiento como activos esenciales para cualquier organización. Fue la era de la información postindustrial. Predominaba la idea de que todos éramos trabajadores de la información.

El enfoque era fundamentalmente organizacional y corporativo. KM, históricamente al menos, trataba principalmente de gestionar el conocimiento de y en las organizaciones. Muy rápidamente, sin embargo, el concepto de KM se hizo mucho más amplio.

Es obvio que los datos y la información de la organización estaban disponibles para sus miembros a través de diversos portales y que existían sistemas de administración de contenido. En efecto, la gestión de esa información era la parte más inmediata y obvia.

Pero KM es mucho más que gestión de contenido. Se extiende a cómo se estructura la cultura de la organización para facilitar y fomentar el intercambio de conocimiento y, dado que el conocimiento reside en las personas, el reto era conseguir un sistema de localización de experiencia que fuera capaz de identificar y ubicar a aquellas personas dentro de una organización que tuvieran la experiencia concreta en un área en particular.

Estos sistemas se conocen comúnmente como sistemas de ubicación de experiencia. Normalmente hay tres fuentes desde las cuales se suministran datos para un sistema localizador de experiencia: el  currículum vitae del empleado, la auto-identificación del empleado de las áreas de especialización, y el análisis algorítmico de comunicaciones electrónicas desde y hacia un sujeto en concreto.

No obstante, el énfasis estaba en capturar el conocimiento integrando la experiencia y haciéndola explícita. Nacieron las bases de datos de Lecciones Aprendidas, que intentaban capturar y hacer que el conocimiento fuera accesible. Normalmente  se trataba de Know-how que se había obtenido operacionalmente y que de otro modo no se hubiera convertido explícitamente en conocimiento.  El concepto de "lecciones aprendidas" bien podría considerarse como el nacimiento de KM.

Al principio, la expresión utilizada era la de "mejores prácticas", pero esa frase pronto se reemplazó por "lecciones aprendidas" pues se trataba de un término más amplio e inclusivo. Las "mejores prácticas" parecían demasiado restrictivas y podían interpretarse en el sentido de que solo había una mejor práctica en una situación. Las principales firmas consultoras internacionales fueron muy conscientes de esto y llevaron al movimiento a sustituir el nuevo término más apropiado.

Las Áreas de práctica

Nacido, como hemos comentado, en un ámbito operacional y teniendo en cuenta que en cualquier organización el trabajo a menudo se centra en proyectos o equipos, surgió de forma natural la necesidad de establecer un mecanismo de acción posterior a la terminación de los asuntos.

En este sentido, las Áreas de práctica definen a los grupos de individuos con intereses compartidos que se reúnen en persona o virtualmente, y que son la unidad principal para analizar las mejores prácticas y realizar las conclusiones sobre las lecciones aprendidas.

Estos grupos pueden optimizar la naturaleza social del aprendizaje dentro de las organizaciones o entre ellas. El intercambio natural de conocimientos que se produce en la llevanza de los asuntos es el campo ideal para la gestión de ese conocimiento.

Sería fundamental implementar en la actualidad estos procesos, en la gestión de proyectos legales (Legal Project Management -LPM-), última y parece que indiscutible tendencia en los despachos, de tal forma que tanto al principio, con las lecciones aprendidas y la aportación de los antecedentes pertinentes, como al final del asunto, recabando todo el conocimiento surgido, los departamentos de Gestión del Conocimiento se vean involucrados.

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