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Gestión del conocimiento

8 de Mayo de 2008

La cultura empresarial del Knowledge Management

Scott S. Wishart,
colaborador de Legal Today


Las últimas tres décadas del siglo XX han puesto de relieve un cambio en la importancia de los factores de producción. Hoy, el conocimiento encabeza la lista de activos que garantizan una ventaja competitiva sostenible. Esta aseveración se sostiene fácilmente cuando nos percatamos de que el valor de la mayoría de las cosas que compramos excede (y por mucho) del costo real de las materias primas empleadas en la fabricación del objeto. Si no, pregúntese ¿cuánto vale en realidad el CD que contiene un software o el caucho de las zapatillas deportivas que usa cuando trota? 

Matthew Parsons, profesor de Knowledge Management de la Universidad de Cleveland, sostiene que "el valor de los productos es cada día más dependiente del valor del trabajo intelectual envuelto en el producto mismo, desplazando el valor de las partes físicas que fueron ensambladas para su fabricación".

Lo interesante, en cuanto a los abogados respecta, es que este cambio en la prioridad de los factores no entrañó ninguna novedad para la profesión; es decir, su negocio siempre ha estado basado en el conocimiento, y sus productos son consejos orales y documentos escritos, con un valor ínfimo en términos reales. Pero, como sostiene Parsons, las mismas fuerzas que han catapultado al Know How (en especial la globalización y la tecnología) por delante de los tradicionales factores de producción (capital, tierra y trabajo), han influido en la forma y tamaño de las firmas de abogados, y no sólo eso, también han dejado su impronta en la forma como se administra el conocimiento dentro de los despachos.

En la década de los ochentas, la teoría empresarial empezó a formalizar el concepto de KM e incluso se empezó a hablar de la economía basada en el conocimiento ("Knowledge economy"). Nada nuevo bajo el sol. Los abogados siempre se habían movido en estos terrenos. La novedad es que el proceso que puso al Know How en el centro de los negocios, derribó las fronteras nacionales, permitiendo que las empresas se desperdigaran por el mundo, incluidas las mismas firmas de abogados.

Si bien la centralidad de Know How no era nueva para ellas, lo que sí significó un reto fue asumir el crecimiento, diversificación y descentralización que ella implicaba.

Quizá el mayor desafío que enfrentaron las que hoy podríamos llamar "megafirmas" fue cambiar su cultura empresarial ante el KM, proceso, que, por otro lado, antes se daba en condiciones físicas y personales totalmente diferentes. En los años 50, por ejemplo, los abogados normalmente trabajaban junto a todos sus colegas, de manera que el tráfico de conocimiento estaba muy ligado a una relación profesional basada en el cara a cara, tanto con el responsable directo, como con el resto de profesionales que conformaban el despacho. Así se transmitía, a grandes rasgos, el Know How.

Hoy en día, una firma puede tener cientos de abogados desperdigados en el mundo, lo que hace imposible mantener un sistema exclusivamente basado en la presencia física de los individuos y las relaciones sociales. En este punto, se plantea un asunto que continúa siendo trascendental en la aplicación de modernos sistemas de KM: la implantación de una cultura empresarial que reconozca, estimule y premie a los individuos que emprendan actividades que faciliten la gestión del conocimiento.

La importancia que implica crear una cultura del KM es descrita por, Karlsen & Gottschalk, en su libro "Factors Affecting Knowledge Transfer in IT". Para ellos es muy importante implantar una serie de valores empresariales que faciliten cuatro aspectos:

  • Crear criterios que determinen el tipo de conocimiento que vale la pena compartir.
  • Definir las relaciones entre conocimiento individual y organizacional.
  • Crear un contexto de interacción social que determine como se compartirá el conocimiento en una situación determinada.
  • Y determinar el proceso por el cual nuevo Know How es creado, legitimado y distribuido al resto de la organización.

La tecnología que el despacho debe emplear será determinada por las necesidades que imponga la cultura del KM, de manera que facilite el tráfico, almacenamiento y búsqueda. La tecnología es una parte importante de la gestión del conocimiento, y su papel es el de facilitar las interacciones determinadas por al cultura del KM. En ningún caso deberá trastocar los valores que se intentan implantar.

Las firmas de de siglo XXI están abocadas al uso extensivo de la tecnología como herramienta integradora y multiplicadora de Know How, pero se equivoca quien piensa que la revolución es de carácter cibernético. La verdadera revolución se produjo hace tres décadas, cuando el mundo industrial siguió la senda trazada por profesiones como el derecho; es decir, aquella que destaca el conocimiento como la única ventaja competitiva sostenible a mediano y largo plazo.

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