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Gestión del conocimiento

5 de Septiembre de 2008 Beatriz Abascal, Directora del Centro de Documentación y Gestión del Conocimiento de Deloitte Abogados y Asesores Tributarios

“Esperar a los momentos de crisis para mirar hacia adentro puede provocar que no llegues a tiempo”

  • "...no hay nada como contratar expertos en sus respectivas áreas: Marketing, Comunicación, Gestión del Conocimiento, etc."
  • "...nada tiene que ver el respeto al secreto profesional con la gestión del conocimiento"
  •  "Contar con un buen KM consolidado es vital en los tiempos de crisis"

La Directora del Centro de Documentación y Gestión del Conocimiento de Deloitte Abogados y Asesores Tributarios, Beatriz Abascal, hace hincapié en los aspectos beneficiosos que la Gestión del Conocimiento tiene en la capacitación del personal, la fidelización de los clientes y, en la medida en que aumenta la eficiencia del despacho, su impacto positivo en la superación de una crisis económica como la que está soportando España en estos momentos.

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Beatriz Abascal.

Desde hace unos años vemos que las firmas cuentan cada vez más con profesionales de otras ramas del conocimiento diferentes al derecho; sin ir más lejos, usted es licenciada en Geografía e Historia (Historia del Arte) y realizó varios cursos sobre Documentación. ¿Cómo valora usted este proceso?

El origen de la Gestión del Conocimiento, en la mayoría de los despachos españoles, está en la creación en el pasado de Centros de Documentación Jurídica con Bibliotecas especializadas en el mundo del Derecho. Los responsables de estos Centros de Documentación han sido históricamente "gente de letras", es decir, licenciados en Humanidades y con conocimientos específicos de documentación, biblioteconomía y archivística, o licenciados en Documentación. Estos Centros de Documentación evolucionaron hacia la Gestión del Conocimiento de una forma natural, como departamentos que "custodiaban" y "distribuían" el "saber". Más recientemente, se han creado departamentos de Gestión del Conocimiento independientemente, aunque siempre con una relación muy estrecha con dichos Centros de Documentación.

Aunque algunos de los responsables de Gestión del Conocimiento son abogados, otros muchos no lo son. En general, existen dos modelos: el que está liderado por expertos en Derecho que cuentan con profesionales de documentación o de conocimiento, y el que está liderado por estos últimos y que cuentan con abogados en el equipo. Ambos modelos son igualmente válidos: se necesita gente que domine ambas disciplinas.

 

Dado que los abogados tienen fama de ser bastante endogámicos ¿ha notado resistencias dentro del despacho a la llegada de profesionales ajenos al derecho?

Jamás. Hay que tener en cuenta que Deloitte - Abogados y Asesores Tributarios pertenece a Deloitte, una firma multidisciplinar que cuenta con expertos en muy diferentes profesiones: economistas, ingenieros, arquitectos, informáticos, actuarios, etc. Nuestros abogados están acostumbrados a trabajar con todo tipo de profesionales. Y en cuanto al papel del personal interno (los que no nos dedicamos generalmente al servicio al cliente), no hay nada como contratar expertos en sus respectivas áreas: Marketing, Comunicación, Gestión del Conocimiento, etc. Eso sí, deben conocer en profundidad la práctica jurídica.

 

Cuando tomó posesión de su cargo de Knowledge Manager, ¿cuál fue la primera tarea que emprendió?

Tal y como comentaba hace un momento, lo primero fue poner en marcha el Centro de Documentación, y posteriormente "reconvertirlo" y "evolucionarlo" hacia la Gestión del Conocimiento, en la que entran otros muchos factores más allá del control del flujo documental interno y externo, y del control de las fuentes de información jurídicas.

Nuestros Socios creyeron en la Gestión del Conocimiento y la apoyaron al máximo, por lo que el departamento empezó a involucrarse en temas estratégicos y de gestión interna del despacho: control de calidad, control técnico, reuniones técnicas de áreas de especialización, planes de formación, etc. Y tuvo, además, un papel relevante en la gestión del cambio que supone el impulso a la Gestión del Conocimiento, por la transparencia que conlleva, y por su influencia en los procedimientos y procesos internos de trabajo. Creo que hemos seguido una evolución natural que nos ha ayudado bastante.

 

Cuando se habla de KM, se tiende a pensar en estrategias al interior de las organizaciones, pero los clientes también pueden jugar un gran papel en este sentido. A este respecto, ¿qué estrategias plantea Deloitte en su KM para interactuar con sus clientes?  

El Despacho lleva años trabajando y compartiendo Gestión del Conocimiento con sus clientes. Para ello utilizamos diversos mecanismos: reuniones técnicas sobre temas específicos en materia jurídico - fiscal, organización de seminarios y conferencias, plataformas tecnológicas donde compartir información especializada y donde compartir nuestro flujo documental con ellos, etc. Y no hay que olvidar que para prestar un servicio de calidad, no se trata sólo de "compartir" en una sola dirección, sino que hay que saber "escuchar" al cliente y conocerle en profundidad, favoreciendo el flujo del conocimiento en ambas direcciones.

 

¿Existe algún tema o estrategia de KM, desarrollado en la sede española, que haya sido incorporado por Deloitte a nivel internacional?

El despacho español trabaja intensamente con los responsables de KM de la red internacional a nivel mundial. Hay todo un equipo dedicado exclusivamente a ello en diferentes países y por áreas específicas en materia fiscal y legal, aunque sobre todo en el área fiscal: fiscalidad internacional, impuestos indirectos, precios de transferencia, impuestos personales, etc. Es un grupo muy activo que mantiene videoconferencias bimestrales, reuniones presenciales como mínimo una vez al año y que trabaja con plataformas comunes donde compartir conocimiento a nivel internacional.

La práctica española trabaja activamente en este equipo y contribuye continuamente con nuevas ideas, nuevos procesos y avances. Una de las contribuciones ha sido, por ejemplo, la implantación de nuestra plataforma tecnológica de gestión documental en varios países de la organización. Por otro lado, nuestro modelo organizativo y nuestra estrategia han sido fuente de inspiración para muchos de ellos. Nos consideran como una "best practice" dentro de la red. Y -¡cómo no!- nosotros aprendemos también mucho de ellos y extrapolamos a nuestra cultura ideas que nos permiten avanzar y mejorar en España.

 

Uno de los asuntos más delicados del KM tiene que ver con la coordinación de las diferentes áreas del despacho (administrativo, blanqueo de capitales, contractual, competencia, e-business, inmobiliario, etc.). Al respecto, ¿Cómo cree que se deben articular las diferentes necesidades de cada una de las áreas? ¿Es posible crear sistemas de KM autónomos para cada área y, al mismo tiempo, compatibilizarlos para crear un todo, o es mejor crear un marco general y que cada grupo de trabajo se adapte?

Todas las áreas tienen unas necesidades que podemos llamar comunes pero, claramente, cada grupo de trabajo tiene otras específicas, consecuencia directa de la naturaleza de los servicios que prestan y que a su vez influyen en sus procedimientos internos de trabajo. Es esencial contar con todas las necesidades de cada grupo. No se puede imponer nada que no sea útil y que obligue a nadie a alejarse de lo que realmente necesita. Pero es más sencillo de lo que parece diseñar fórmulas que combinen ambas cosas.

 

¿Implementan ustedes estrategias que reconozcan, estimulen y premien a los individuos que emprenden actividades que faciliten la gestión del conocimiento? Se lo pregunto porque los abogados, dada la discreción que implica su profesión, tienden a ser muy cautos a la hora de compartir conocimiento.

El cambio cultural hacia la Gestión del Conocimiento lo hicimos en Deloitte - Abogados y Asesores Tributarios hace muchos años, cuando el despacho era relativamente pequeño. Llevamos, por tanto, mucho tiempo con una cultura que comparte completamente consolidada. Eso hace que las nuevas incorporaciones lo vean como algo natural. Al principio les sorprende un poco, pero rápidamente se adaptan a la nueva filosofía. No obstante, hay un estímulo constante y un avance continuo que nuestra gente agradece haciendo suyo el proyecto en su día y día.

En cuanto a la posible cautela a la hora de compartir, me gustaría hacer hincapié en que nada tiene que ver el respeto al secreto profesional con la gestión del conocimiento. Simplemente se trata de compartir con los niveles de confidencialidad y seguridad apropiados.

 

¿Qué papel juega el KM en la capacitación del personal?

Es algo fundamental para nuestra gente. Con el trabajo en equipo, todos aprenden de todos; incluso el abogado más joven se siente orgulloso de estar involucrado en el proyecto con el cliente desde el primer día. Por otro lado, la formación es fundamental, el conocimiento que se extrae de las herramientas tecnológicas que tienen a su alcance, etc. Además reciben formación específica en materia de KM y ahora estamos impartiendo unos cursos piloto sobre innovación, para avanzar aún más en esta iniciativa que comenzamos hace aproximadamente dos años. Como anécdota, contar que las reuniones técnicas internas en materia fiscal que organizamos periódicamente, cuentan con una asistencia del cien por cien de los convocados. Es frecuente que el profesional no pueda asistir a veces a ciertas reuniones internas porque "está muy ocupado", pero a estas reuniones no falta nunca...

 

Algunos expertos en Legal Management sostienen que, en las crisis, los despachos deben volcarse hacia adentro; es decir, incrementar la eficiencia de su sistema de CRM y apostar por estrategias como el cross-selling. Esto con el fin de fidelizar a sus clientes, ante la dificultad de competir en un mercado donde abunda la oferta. ¿Qué opina de esta postura?

En mi opinión, es una postura que no debe tomarse sólo en los momentos de crisis, sino que debe ser parte de la gestión interna de un despacho desde siempre. Esperar a los momentos de crisis para mirar hacia adentro puede provocar el que no llegues a tiempo. El mejorar la eficiencia interna, la eficaz gestión del cliente y su fidelización, es algo sobre lo que hay que trabajar en el día a día y que debe formar parte de la estrategia de un despacho.

En tiempos de crisis es precisamente cuando más apoyo necesita el cliente, y es el momento de trabajar codo con codo con cada uno de ellos ofreciendo fórmulas y prestando servicios que hagan que el impacto de la crisis sea el menor posible para cada uno de ellos.

 

En su opinión, ¿qué papel juega el KM en tiempos de crisis?

El KM lleva intrínseco per se, el ser un instrumento que favorece e impulsa la eficiencia y eficacia, lo que supone una mayor rentabilidad. Imagínese lo que puede ayudar en tiempos de crisis...Y sobre todo cuando llevas bastante recorrido andado. La experiencia y el pertenecer a una cultura que cree y trabaja con una buena Gestión del Conocimiento, son un factor clave que ayudan a que un despacho sea más competitivo, y ayudan también a fidelizar al cliente.

Contar con un buen KM consolidado es vital en los tiempos de crisis.

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