Piense si su despacho cuenta con un modelo de negocio obsoleto. Si es así, valore cambiarlo. Cuando no hay un liderazgo claro en los despachos, estos suelen acabar estancados.
Los despachos colectivos de abogados suelen dedicar poca atención a la gestión empresarial y, más concretamente, al marketing jurídico. Confían su competitividad en estrategias que, en todos los sectores, se han manifestado como ineficaces en los actuales mercados, al ser propias de tiempos pasados. Tal vez es en buena parte por ello por lo que no suele haber despachos colectivos de referencia o abogados integrados en ese tipo de despachos que sean un referente.
Durante los últimos meses hemos tenido relación con varios despachos colectivos, algo poco frecuente, dado que se trata de despachos muy orientados a la producción del servicio y que acostumbran a valorar poco lo relacionado con el marketing, la comunicación, la atracción de clientes, la gestión del talento, etc. Quisiera compartir con usted la experiencia con un par de ellos, ubicados en una gran ciudad, aunque la ubicación no es realmente lo más importante.
En un caso había quedado un viernes a las 10 horas de la mañana con uno de los abogados del despacho para una reunión. Llamé al timbre del portal y nadie se puso al interfono. Al estar abierta la puerta y, tras saludar al portero, decidí subir al despacho. Volví a llamar, ya ante la puerta del bufete, y nadie abría y tampoco se oía ningún tipo de sonido en su interior, resultado de la posible poca actividad a las 10 horas de la mañana.
Decidí esperar un cuarto de hora en el portal, por si el abogado se presentaba. Transcurrido ese tiempo, me marché. A los pocos minutos me llamó el abogado disculpándose por la impuntualidad y, tras una breve conversación, decidí regresar al despacho y nos reunimos. Tras una breve charla introductoria, le manifesté mi paradoja ante la falta de personal de atención al cliente… en un despacho colectivo integrado por ocho abogados.
Despachos sin ‘identidad'
Es un caso real, por sorprendente que sea, en pleno siglo XXI. Ese despacho, como muchos otros despachos colectivos, no tiene un nombre de marca propio, en definitiva, una identidad y cada uno de los abogados trabaja bajo criterios propios y, por lo tanto, cada uno presta un nivel de servicio que puede ser muy diferente al del resto de sus compañeros. La estrategia que motiva la existencia de ese despacho es la reducción de costes y la complementariedad de servicios, sin ningún estándar de calidad común y tampoco políticas de marketing jurídico o, por extensión, de gestión empresarial: gestión de la marca, gestión del talento, atención al cliente, comunicación interna, etc.
El segundo caso: uno de los socios de un despacho colectivo requirió nuestros servicios para potenciar su despacho. Se trataba de un despacho formado por unos diez abogados de largas trayectorias, la mayoría veteranos, de más de 50 años de edad. El despacho contaba con un nombre de marca del que algunos de los socios no estaban del todo convencidos. Después de dos reuniones con los socios pudimos comprobar que no se ponían de acuerdo sobre la oportunidad de un posible cambio de marca, como catalizador también para iniciar una etapa de potenciación del despacho en el mercado. De hecho, lo que parecía unir a los abogados era tan solo un nombre de marca, un espacio en común y poco más. El socio que requirió nuestros servicios terminó diciéndonos que su relación con los socios para potenciar el despacho era "una lucha continua".
¿Qué conclusiones podemos extraer a partir del conocimiento de estos despachos colectivos y también de otros de ese tipo? Entre otras, las siguientes:
Falta de una estrategia competitiva
Una manera de dificultar la promoción o, mejor dicho, el posicionamiento adecuado de un despacho en el mercado es hacerle carecer de un nombre, factor básico de su identidad. Lo anónimo o lo genérico ("despacho de abogados", "despacho jurídico") es difícilmente promocionable.
La falta de una estrategia competitiva limita el desarrollo de negocio del despacho y, por lo tanto, de sus profesionales que no están en "el lugar adecuado" si su voluntad es potenciar su carrera profesional.
El sistema de creencias de algunos abogados (por ejemplo, confiar básicamente la promoción en el "boca a boca" o estar centrados, casi exclusivamente, en el impulso de asuntos) también limita su carrera profesional, aunque se sientan cómodos a corto y medio o largo plazos. Las creencias son una de las grandes bases del desarrollo o del estancamiento en el mercado de los abogados y, por extensión, de los despachos.
Falta de liderazgo
Cuando no hay un liderazgo claro en los despachos, estos suelen acabar estancados.
Tenemos tiempo para el cambio, para la mejora, si tenemos una actitud positiva y voluntad. Ocurre que muchos abogados saben que deberían cambiar, pero no saben cómo hacerlo o no tienen suficiente voluntad para hacerlo. Si la voluntad "mueve montañas", con más facilidad puede mover un despacho, hacerlo avanzar y progresar. Piense si su despacho cuenta con un modelo de negocio obsoleto. Si es así, valore cambiarlo.
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