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6 de Febrero de 2019

¿Por qué tendría que triunfar la tecnología en el sector legal?

¿Por qué tendría que triunfar la tecnología en el sector legal si en muchos otros sectores no es así? Si tomamos como ejemplo los sistemas CRM de gestión de relaciones con el cliente, podemos encontrar datos tan alarmantes como los publicados por la revista CIO Magazine en el 2017: las cifras de fracaso en la implantación de software CRM, a lo largo de diferentes análisis, son de entre un 18% y 69%. Desde el 2012, fecha desde la que llevamos operando en este sector, no he conocido ningún despacho donde exista un caso de éxito y, por supuesto, no ha habido ninguna opinión positiva en cuanto a la capacidad de dicho sistema para hacer crecer el negocio.

Diego Alonso Asensio,
CEO de Marketingnize


Razones comunes

Entre las razones comunes a cualquier otro tipo de empresa podemos encontrar las siguientes (Edinger, 2018):

  • Como principal motivo de fallo está el uso de los sistemas CRM como herramienta de fiscalización en lugar de como herramienta para la mejora del proceso de venta. El trabajo sobre el sistema es visto como un trámite burocrático que no aporta ningún valor.
  • Los sistemas CRM sirven a diversas funciones dentro de la organización (marketing, finanzas, ventas, etc.). Cada uno de los responsables de estas funciones suelen fijar unos objetivos a su uso que nos llevan a un exceso de alcance y, por consiguiente, la dilución en el foco de su verdadero propósito.

A estos dos motivos de fallo podríamos añadir los siguientes, más específicos del sector legal:

  • La labor de venta es llevada a cabo, en la mayoría de los casos, por los integrantes con más poder dentro de la estructura: el socio. El éxito depende de que los socios de la firma comprendan que el uso del CRM les ayudará a vender más y optimizar el uso de recursos de soporte a la venta provenientes de otros departamentos como el de marketing.
  • Falta de compromiso con un plan estratégico común en aras de un objetivo de crecimiento global de la firma. Finalmente, la labor comercial es la que perpetua ese plan estratégico. Son muchas las firmas en las que cada departamento, liderado por un socio, no constituyen más que un centro de coste aislado que se nutre de unos recursos comunes. El establecimiento de unos objetivos anuales claros y concretos que tengan su reflejo en los sistemas de incentivos y compensación de socios son parte de la clave del éxito.
  • Las áreas funcionales, transversales en la cadena de valor, de apoyo a la función productiva legal y la venta no cuentan con el apoyo necesario y no se les da la importancia que tienen en el proceso de venta y posterior prestación del servicio. La diferencia de estatus entre los "abogados" y "no abogados" dentro de la organización resta importancia a cualquier iniciativa por parte de estos últimos.

Si tuviéramos que encontrar un mínimo común denominador a todos estos problemas no lo encontraríamos, en ninguno de los casos, en la tecnología.

Tendencia a la especialización

La tendencia a la especialización de los equipos dentro de los grandes despachos, y la concentración de pequeñas y medianas firmas, parece un escenario idóneo para que se de la necesidad de contar con sistemas de datos relacionales que permitan explotar la base de clientes de la firma y hacer un correcto seguimiento de los clientes potenciales sobre los que, a su vez, puedan estudiarse otras medidas desde diferentes perspectivas (marketing, finanzas, formación, comunicación, etc.) para mejorar la captación y la fidelización de estos. Una hoja Excel ya no es suficiente, las soluciones cortoplacistas suelen reproducirse en el tiempo.

Claves para el éxito

Algunas de las claves para el éxito de cualquier implantación tecnológica son:

  • Pensar en el software como una herramienta que permite aumentar el beneficio, por un aumento de la facturación con una disminución de los costes productivos. Este debe ser el principal objetivo, cualquier otro del tipo "nos va a permitir mejorar el envío de boletines" es el comienzo del fin de su implantación.
  • Usarla como una herramienta que permite mejorar la comunicación entre los socios y sus propios equipos, pudiendo plantear soluciones ante problemas concretos que se planteen en el proceso de venta. El uso de este tipo de software como herramientas de control y fiscalización de parámetros como la carga de horas sólo redunda en mayores conflictos que acaban por desmotivar, por tender a la trampa, por crear silos interdepartamentales, etc.
  • Empoderar la función de marketing desde los órganos de gobierno alineando objetivos y responsabilidades con los abogados cuya carrera profesional dentro de la firma depende de su capacidad de venta.

Los procesos de implantación tecnológica parten de un equipo comprometido con unos procesos de trabajo sobre los que se añade la capa tecnológica como herramienta para mejorar la eficiencia y eficacia.

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