Conseguir la homogenización de los criterios de asignación de tareas y de los sistemas de supervisión, son dos tareas que, si se logran consensuar, obtendrán excelentes resultados a la hora de motivar y retener a los jóvenes talentos.
La sangre nueva revitaliza el cuerpo y oxigena la mente. El ímpetu con el que llegan los jóvenes abogados a su primer día de trabajo es un valor en sí mismo, y es responsabilidad del despacho mantener la ilusión y motivación que, de suyo, aportan las nuevas generaciones. Un elemento clave para lograrlo es comprender las expectativas que un joven abogado tiene y articularlas con los objetivos y valores del despacho.
Y no es tan difícil hacer que ambas partes se enriquezcan debido, sobre todo, a que los abogados junior y el despacho en su conjunto conocen muy bien sus expectativas. Un joven sabe de antemano que al entrar a una firma tendrá que probar su valía, sus conocimientos y su entrega, mientras por otro lado asume que la remuneración no será muy alta (en comparación con los senior). En contraprestación, espera adquirir experiencia, capacitación y reconocimiento profesional. El bufete, por su parte, necesita renovar su capital humano, delegar funciones y aumentar la rentabilidad por unidad de servicio. En fin, las cartas sobre la mesa.
Lo que llama la atención es que, estando las cosas tan claras, algunos despachos terminen "quemando" a sus jóvenes promesas. La clave para evitar malgastar el talento puede estar en la forma en que se asignan las labores y en el sistema que se emplea para supervisarlas. Por lo menos así lo creen dos especialistas en la materia, como son David H. Maister y Patrick J. Mckenna. En su libro, "First among equals", los autores recomiendan que la división del trabajo se haga con el acuerdo de la mayor cantidad posible de abogados senior, ya que son ellos quienes tienen todos los elementos de juicio necesarios para articular los objetivos y valores del despacho, con las aspiraciones de los abogados junior.
Desafortunadamente, este tipo de aproximaciones no se usan a menudo. Lo normal es que los abogados con poca experiencia estén esperando a que uno de sus superiores lo requiera en cualquier momento y disponga para ellos una nueva tarea. También es común que los jóvenes estén adscritos a determinados senior, de manera que es él quien define en solitario las funciones de sus subordinados.
Una aproximación concertada por parte de los responsables del despacho permite identificar mejor las casuísticas particulares, de manera que los jóvenes reciban variedad y calidad en las labores que se les asignan. Por ejemplo, se detecta que el abogado "X", lleva mucho tiempo dedicado al mismo tipo de tareas y empieza a inquietarse o distraerse. Es momento entonces de estimularlo con un nuevo reto, y no estaría de más asignarle un nuevo encargado, incluso a pesar de que, como apuntan los autores, sea económicamente más rentable dejar a X haciendo la misma cosa, dada la destreza adquirida a través del tiempo.
A primera vista, se podría pensar que este tipo de estrategia busca solamente la motivación del personal, pero cumple también el cometido de mantener en constante rotación y capacitación a los abogados junior, lo que evita un excesivo protagonismo de uno de ellos en un tema determinado. No es conveniente hacer indispensable a un empleado que apenas está formando un vínculo personal con su entorno. Y no es maquiavelismo, pues en cualquier trabajo de responsabilidad la veteranía es la manifestación de la confianza recíproca entre la empresa y el empleado.
Pero habíamos dejado un punto en el aire: el sistema de supervisión (el cual debe ser implementado cuando se tengan claras las políticas de asignación de labores). Por norma general, todos los despachos son concientes de la importancia que tiene el acompañamiento profesional de los jóvenes abogados. El problema es que cada jefe de sección tiene posturas distintas al respecto, lo cual es una respuesta lógica a un sistema en el que cada senior escoge personalmente a sus ayudantes y divide el trabajo a voluntad. La falta de criterios homogéneos de control es acusada por los junior, quienes adoptan posiciones defensivas, al no saber a qué atenerse con tal o cual manager.
Una vez establecido el programa de asignaciones, se debe, también por consenso, establecer las líneas maestras de supervisión. Cada manager debe exponer cuáles son sus prioridades técnicas y la forma como las ha venido gestionando. Después, se hace una lista común de tareas de control y acompañamiento, con el fin de que se homogenicen los procedimientos.
Medidas como éstas refuerzan la creatividad (y por tanto la motivación) de los abogados junior, porque les permite desenvolverse con naturalidad en su medio profesional, a la vez que no representan más gastos que el tiempo invertido en definir las estrategias. En contraprestación, el despacho podrá afianzar su capital humano actual e ir cimentando una imagen competitiva de cara al fichaje de nuevos talentos.
