Es frecuente encontrar a los abogados atrapados por su trabajo. A veces de forma rentable, otras no. En ambos casos, el atasco de producción es malo.
Se trata de situaciones en las que no hay mucho tiempo para pensar y sólo se puede «producir» el trabajo encargado para llegar a tiempo al plazo previsto de entrega al cliente o al juzgado, a esto se le llama «cuellos de botella».
Entendemos en términos de producción de servicio como «cuello de botella» a aquellas situaciones de operaciones en las que el trabajo se atasca porque el «cuello de la botella» es demasiado estrecho. Traducido en mundano, es cuando hay más trabajo del que el despacho puede absorber con el personal que tiene, es decir, que la demanda de servicio de los clientes está muy por encima de la capacidad de oferta, y eso no es necesariamente bueno; de hecho, a la alegría de «precios» que esto conlleva, habitualmente porque el despacho productor se ve con fuerza negociadora para ello, suele ir aparejada una insatisfacción clara por parte de los clientes, que empiezan a ver como consecuencia de la falta de capacidad de producción del despacho dos derivadas claras:
- Menor calidad en los servicios (inevitable, porque a pesar de que todo el mundo va con la lengua fuera, o precisamente por ello, la calidad del trabajo disminuye).
- Un retraso en los tiempos de entrega producto de la falta de habilidad en la planificación de los tiempos de producción, que precisamente nos lleva a esa situación de «cuello de botella».
Concretando más, este tipo de situaciones se caracterizan por:
- Como hay que producir, no hay tiempo para la comercialidad, lo cual es un problema grave, pues la tendencia para «sacar el enorme trabajo acumulado» es ampliar recursos, que probablemente con el tiempo van a ser «sobrantes», porque los «cuellos de botella» se caracterizan por ser inestables en cuanto a «permanencia» en el tiempo, precisamente.
- Como hay que producir (los plazos judiciales especialmente no perdonan), tampoco se puede atender al seguimiento de clientes de otros asuntos que en ese momento no caben en la cadena de producción; en consecuencia, los clientes se sienten desatendidos y piensan que están recibiendo un trato poco atento y desconsiderado, disminuyendo su satisfacción y su percepción de la profesionalidad del despacho en cuanto a atención al cliente, lo cual afecta también directamente a las ventas, de las que deberíamos vivir mañana.
- Como hay que producir y todo no cabe, las horas de producción empiezan a no contar (jornadas interminables), y no solo nadie paga ese exceso de horas (que si las pagamos a los colaboradores nos hacen perder dinero, y si no las pagamos, nos harán con el tiempo perder colaboradores).
- La angustia se apodera del despacho y ya nadie lo pasa bien y todo el mundo está demasiado nervioso e irascible.
Visto el panorama, parece claro que los «cuellos de botella» son un evidente problema a evitar, aunque, seguramente, el problema básico es cómo no caer en ellos, porque normalmente uno simplemente se ve atrapado en ellos y no los ve venir, sencillamente, de pronto, están ahí.
Lo cierto es que la teoría de la gestión de «cuellos de botella» en operaciones de cualquier compañía es un bonito problema de solución complicada, así que, para ser útil en mi artículo, más que de teorías complejas de gestión, hablaré de mejores prácticas:
- Es buena costumbre saber cuántas horas de producción pendientes tiene el despacho, cosa que no hay manera de saber si no se «estima» el tiempo que cabe dedicarle a cada asunto desde un inicio (da igual que os equivoquéis, ya lo iréis corrigiendo, pero en esto, como en todo, si no se empieza a medir, no se puede mejorar).
- Cuidado, el secreto puede estar en los momentos de producción. Por poner un ejemplo judicial claro, uno puede absorber el trabajo de presentar una demanda cada mes y caerle todos los señalamientos de vista en la misma semana y en partidos judiciales diferentes tres meses después (es decir, tiene tres vistas complicadas en cinco días y el tiempo para prepararlas es insuficiente o hay que buscarlo con una anticipación que retrasa otros procesos de producción del despacho).
- No intentes controlar «el momento» de producción de los asuntos judiciales, no vale la pena, no se puede, así que intenta siempre reservar un porcentaje de tiempo mensual a estas tareas. Naturalmente, si tu carga de asuntos judiciales es superior al 20%-30%, tienes un problema, pero no con los «cuellos de botella», sino con tu modelo de despacho. Lo que te está pasando es que no has percibido todavía que la propia imprevisibilidad de la producción jurídica procesal en cuanto a tiempos de trabajo lleva a cualquier precio por el servicio al límite de la rentabilidad o a la pérdida directamente. Fíjate, ningún despacho grande plantea su estrategia de servicio ni la dimensión de su personal para una carga procesal elevada, porque ellos ya lo saben.
- Si la carga procesal te presiona demasiado, subcontrata «la parte bruta» (generación de borradores de demanda, audiencias preliminares, estudio jurisprudencial, etc.) de forma temporal en alguien en quien puedas confiar. Evitarás el problema de las horas valle posteriores.
Espero que todos estos consejos te sirvan.
Independientemente de todo lo dicho, si llegas a la conclusión de que, a pesar de que no puedes absorber más trabajo, debes hacerlo, porque si no los números no salen, quiere decir que estás vendiendo por debajo de lo que te cuesta a ti producir las cosas… y eso merece ya otro tipo de reflexión, pero esa no es de «cuellos de botella».
