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RRHH

18 de Julio de 2008

Contenido de Buenas prácticas:

Delegar no es una opción, es una obligación

En este artículo se destaca la necesidad de formar a los nuevos integrantes de una firma de abogados, con el fin de homogeneizar las habilidades del personal. Para ello se propone establecer programas de tutoría para los profesionales recién reclutados y planes de capacitación que recojan la experiencia de los líderes del despacho.

Scott S. Wishart,
colaborador de Legal Today


Si los profesionales cualificados se sienten
subutilizados, aparece la inconformidad.

Un abogado que desempeñe las funciones de manager en un equipo determinado puede decidir no delegar labores concretas a los nuevos trabajadores, atendiendo a la premisa de que ciertas tareas, si no son llevadas a cabo por el líder, tomarían más tiempo y esfuerzo al ser encargadas a un novato. Sin embargo, esto es sólo parte de un proceso de adaptación del personal, ya que es una obligación de quien dirige un grupo de individuos lograr que todos los integrantes participen en las tareas y metas de una organización.

La delegación y el empoderamiento son asuntos vitales dentro de una estructura que presta servicios al público, como es el caso de los despachos. Los departamentos de personal hacen grandes esfuerzos por reclutar los mejores candidatos. La pregunta sería la siguiente: ¿para qué conseguir los mejores talentos si después los managers se resisten a utilizarlos? ¿No sería más inteligente pensar que las horas "desperdiciadas" delegando y acompañando a los nuevos profesionales son una inversión, antes que un gasto inútil?

Un manager debe ser un líder dentro de la organización, y por ende, tener una perspectiva positiva ante la llegada de nuevos abogados al despacho. Los departamentos de manejo del personal han de instruir a los jefes de cada división o área, para que colaboren en el proceso formativo de los nuevos miembros del equipo, de lo contrario el despacho marchará a dos velocidades distintas: una directiva y otra meramente instrumental. Las consecuencias de este desfase en los ritmos sólo son apreciables a largo plazo, debido a que la promoción de empleados es un proceso lento. Una mala política de acompañamiento y tutoría se verá reflejada en una menor capacidad de decisión de los abogados que ascienden a cargos directivos y una mayor rotación de personal, debido a la inconformidad que despierta en los profesionales cualificados sentirse subutilizados.

Por ello, es imprescindible desarrollar programas modernos de acompañamiento del personal a modo de tutorials. Es preciso que los despachos establezcan planes de capacitación que enseñen nuevas competencias a sus empleados más jóvenes, y que establezcan una relación tutelar entre los abogados experimentados y los recién llegados. Como nos aconseja una de las mayores expertas en manejo de personal del Reino Unido, Dianne Thompson (Chief Executive de Camelot Group): "no tenga miedo de reclutar gente más brillante que usted: fórmelos, delégueles tareas, anímelos y empodérelos, si pretende tener un despacho mas competitivo y acogedor en el futuro".

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