07 de Diciembre de 2019 | 09:21
LEGAL TODAY. POR Y PARA ABOGADOS
 

Herramientas para el texto

RRHH

27 de Julio de 2009

Detrás del Cambio siempre hay un Líder (III)

La forma en la que se enfoca la innovación tecnológica presenta grandes diferencias cuando proviene de la acción del pequeño empresario innovador o cuando se aplica en las grandes empresas. Las dificultades son distintas y el modo de desarrollo también. Normalmente recaen sobre los empresarios innovadores que empiezan la mayor parte de las novedades radicales que dan lugar a innovaciones de gran alcance en mercados nuevos o existentes.

Juan José Goñi Zabala,
Departamento de Innovación en Valor Fatronik-Tecnalia. www.fatronik.com


Las organizaciones innovadoras

En las grandes instituciones los comportamientos personales innovadores son generalmente extraños e indeseados, planteando problemas que hay que saber resolver positivamente, sin eliminar la evidente capacidad de innovación que aportan. Tales problemas son:

  • Innovadores y su encaje en la organización.- El generador de ideas no es político ni está orientado al poder. Se le considera "poco serio", "tendente a la interrupción" y no encaja en los modos burocráticos de operar y en los niveles jerárquicos de gestión.
  • La innovación planificada.- Cuando la innovación es entendida como una actividad más a gestionar por los gestores, se busca que tenga un comportamiento controlable dentro de un plan previsto. Se infiere que de un buen control se derivan siempre y consecuentemente buenos resultados. Si el plan no se cumple se considera que se ha incurrido en un fracaso. El comportamiento resultado de este modo de pensar y proceder de los gestores es que el equipo técnico se fije sobre todo en cumplir el plan, aún a costa de la calidad de los resultados, e incluso de las economías en coste y plazo que se podrían generar si se abandonarán hipótesis iniciales del plan.
  • Gastar sin resultados.- En muchas empresas tan pronto como se ha identificado una iniciativa, y antes de su desarrollo siquiera embrionario se le asignan e imputan todos los costes directos e indirectos visibles. No se le da "crédito". Con ello el innovador es visto más como un coste sin resultados que como una oportunidad de inversión. Con ello el esfuerzo innovador, si es que quiere continuar, se oculta a la dirección, y opera de forma minimalista sumergido por temor a que sea eliminado.
  • Un estudio detallado prematuro.- En cuanto una oportunidad se plantea someramente, y antes de su primera formalización, se inicia un análisis de mercado y de sus resultados económicos que exigen informaciones no disponibles. Los directivos profesionales acostumbrados al orden cuestionan la existencia de acciones no controladas e incluso paralelas a otras con fines supuestamente similares. Se instruyen procedimientos de colaboración o coordinación con lo que la producción innovadora se detiene.
  • No recompensar el riesgo.- La tendencia dominante de la gestión empresarial es el control para evitar sorpresas. Se penaliza a los empleados si trabajan en algo que resulta finalmente equivocado, pero no se aplican penalizaciones por desaprovechar oportunidades. Tampoco se recompensan las aportaciones extraordinarias, no solo cuando no se acierta, ni siquiera cuando el proyecto tiene un éxito que trasciende más allá del ámbito inmediato del trabajo sobre el cual se había aplicado.
  • Conflictos de plazos.- Cualquier innovación de importancia ha requerido históricamente entre siete y quince años para su puesta en rentabilidad. Aunque hoy en día este tiempo se reduce por las facilidades de difusión y acceso a la información de que disponemos, la distancia en el tiempo entre el inicio de la investigación y su explotación comercial sigue siendo alta. Esto lleva a muchas empresas a seguir un comportamiento de "segundo seguidor". Se basan, más que en innovar, en sus fortalezas de Marketing, Fabricación y Recursos Financieros para captar un mercado naciente que es creado por otros, los pioneros.
  • Sistemas de Control.- Dado que los principales sistemas de control se basan en los resultados financieros y estos se ocupan principalmente del corto plazo, las inversiones en desarrollar competencias, conocimientos y en innovación tecnológica a medio plazo no tienen un valor importante en las prioridades de los directivos. ¿Si solo uno de cada 10 proyectos es realmente rentable, cómo se va a recompensar a un directivo que se equivoca en 9 proyectos de cada 10? Las iniciativas de tomar riesgos de capital para innovar no sobreviven a los controles financieros habituales de las organizaciones. Para ello algunas organizaciones han tratado de crear grupos separados para desarrollar estas iniciativas pero en general fracasan por:
    • Lejanía de la realidad y consiguiente baja probabilidad de éxito, cuestión no tolerada de forma repetitiva.
    • Falta de experiencia de los equipos aislados. Ausencia de enlaces de mercado y necesidades técnicas muy complejas que requieren colaboración.
    • Difícil justificación de los gastos y su financiación, sometidos a recortes financieros periódicos ante situaciones de dificultad.

A pesar del importante número de dificultades que entraña una política de innovación con éxito, cada vez más organizaciones saben dominar esta mezcla de gestión eficiente con espacios de incertidumbre. Han de abandonar ciertas prácticas tradicionales propias de modelos excesivamente planificadores.

Leer la primera parte de este artículo 

Leer la segunda parte de este artículo 

  • Comparte esta noticia en linkedin

 
 

Hemos actualizado nuestra Política de Privacidad. Antes de continuar por favor lea nuestra nueva Declaración de Privacidad. Además utilizamos cookies propias y de terceros para mejorar nuestros servicios y poder ofrecerle las mejores opciones mediante el análisis de la navegación. Si continúa navegando, consideramos que acepta su uso. Para más información pulse aquí.   Aceptar