21 de Septiembre de 2019 | 04:34
LEGAL TODAY. POR Y PARA ABOGADOS
 

Herramientas para el texto

RRHH

26 de Mayo de 2009

Contenido de Buenas prácticas:

El liderazgo, la crisis y el ego

  • Autores de "Dirección por Misiones" y "En busca de la Misión"

En un entorno de crisis e incertidumbre, la viabilidad o, en algunos casos, la propia supervivencia de la empresa depende de la capacidad de liderazgo de sus directivos. Nos encontramos como navegando en un mar embravecido donde hay muchos peligros que requieren de un nivel excepcional de rendimiento.

Pablo Cardona,
Profesor de dirección de personas de IESE Busines School

Carlos Rey,
Consultor de estrategia y gestión del cambio


En ningún otro momento se hace más necesario mantener el compromiso de la gente, la capacidad para trabajar en equipo y la iniciativa personal. Y esto es labor principal del líder. Pero, ¿es posible ejercer el liderazgo en tiempos de crisis?

El liderazgo transformador

Durante las últimas décadas, muchas organizaciones han incorporado en su gestión lo que se conoce como liderazgo transformador. Típicamente, el líder transformador es inconformista, visionario y carismático, y replantea continuamente tanto el modo de hacer las cosas en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un líder con gran capacidad de comunicación: que arrastra, que convence, que tiene una gran confianza en sí mismo y en su visión, y que tiene un alto grado de determinación y energía para llevar a cabo los objetivos que se propone.

En este liderazgo, el líder debe ofrecer a su gente un "proyecto de futuro atractivo" -que puede presentarse bajo la forma de visión, plan estratégico, objetivos corporativos, etc.-  capaz de ilusionar y motivar a sus colaboradores. Este proyecto debe ser realista pero, a su vez, altamente ambicioso como, por ejemplo: "ser el número uno", "duplicar la facturación en 5 años", "ser la mejor empresa del sector", etcétera.

Esta propuesta de liderazgo, sin embargo, parece estar muy lejos de la realidad actual. En los últimos meses, muchas empresas han tenido que aparcar sus ambiciosos proyectos de futuro para emprender con urgencia una serie de medidas "anticrisis" de las que puede depender su propia supervivencia. Para muchos, lo que antes era un proyecto ilusionante y motivador, hoy se ha convertido en un proyecto lleno de confusión e incertidumbre. Este hecho, unido a  la falta de visión de futuro a corto-medio plazo, ha llevado a que muchos directivos se planteen volver a las antiguas formas de liderazgo que técnicamente se conocen como liderazgo transaccional.

El liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional es un liderazgo orientado exclusivamente a la salvaguarda de la salud económico-financiera de la empresa y está caracterizado por un estilo de dirección tipo "ordeno y mando". En cierta medida, es una reducción del liderazgo a una única dimensión, la económica, que se apoya motivacionalmente en el poder y el miedo. Este tipo de liderazgo, aunque puede parecer atractivo como una forma rápida de aplicar las medidas "anticrisis", presenta dos tipos de problemas. El primero es que no genera ilusión en la gente y, por tanto, disminuye el compromiso y la capacidad de trabajar en equipo. El segundo es que, al generar miedo y concentración de poder, debilita la capacidad de iniciativa para abordar los cambios necesarios.

El liderazgo transaccional supone una relación directa entre presión del sistema y rendimiento del sistema (ver figura 1); es decir, si necesito más beneficios, tengo que presionar más (lo que incluye mayores incentivos y también mayores castigos). Sin embargo, en la realidad, esto solo es cierto al principio. A partir de ciertos niveles de presión, la gente se parapeta y -en casos de presión muy alta- puede acabar boicoteando todo el sistema. El problema más grave es que este tipo de liderazgo sólo sabe incrementar los resultados a base de incrementar la presión. Y llega un momento en que, a base de dar tantas vueltas a la tuerca, el sistema se pasa de rosca...

 

Liderazgo Trascendente

Para superar estas limitaciones existe otra alternativa que llamamos liderazgo trascendente. Este tipo de liderazgo, altamente efectivo tanto para tiempos de bonanza como para tiempos de crisis, es una forma de liderar capaz de atraer el compromiso e ilusión de su gente con una misión común. En el liderazgo trascendente, la visión, las estrategias o los proyectos de futuro están fundamentados en una misión. En los tiempos difíciles, el líder trascendente se apoya en esta misión para generar en los empleados la confianza y energía necesarias para asumir los sacrificios y cambios que la empresa necesita.

En nuestra opinión, en tiempos de crisis, superar los límites del liderazgo transaccional de ordeno y mando sólo es posible mediante un contexto organizativo en el que la gente trabaje con sentido de misión, es decir, con motivación trascendente. No se trata de un mayor control o de una mayor presión sobre el sistema sino de lograr que las personas tengan un mayor compromiso y motivación que lleven a un mayor sentido de urgencia y, a su vez, trascender a sus propios objetivos personales. En un contexto en el que se trabaja con sentido de misión, los miembros de la organización no buscan parapetarse en el cumplimiento de unos objetivos y, lo que es aún más importante, trabajan en equipo de modo natural.

El contexto de sentido de misión no es un contexto alejado de la realidad, prácticamente inalcanzable. Es, por el contrario, el contexto donde, de modo natural, las personas buscamos desarrollar de modo libre todo nuestro potencial. En entornos como el familiar, de amistad o lúdico, podemos observar este contexto.  En estos contextos, frente a una crisis, las personas se sienten unidas por motivos comunes y no les parece nada extraño realizar esfuerzos o sacrificios extraordinarios por contribuir a un propósito común (o motivación trascendente). Esto ocurre porque, sin darse necesariamente mucha cuenta, actúan con sentido de misión, con un para qué que va más allá de cubrir sus propias necesidades extrínsecas.

Ahora bien, conseguir este contexto y generar liderazgo trascendente no consiste en una mera campaña de comunicación o en un cambio de discurso, sino que debe estar basado en un profundo planteamiento estratégico centrado en todos los ámbitos de la misión de la empresa y, muy especialmente, en sus tres principales stakeholders: clientes, accionistas y empleados. Por lo tanto, las medidas "anticrisis" del líder trascendente deben dar una respuesta sólida y consistente a todos los ámbitos de la misión. No es suficiente con plantear medidas de orden exclusivamente económico que defiendan los intereses del accionista, sino también, y de forma coordinada, medidas que velen por el servicio al cliente y que muestren una actitud responsable para con los empleados de la empresa.

Lógicamente, en esta forma de liderar no estamos hablando de ignorar la realidad de crisis o de no aplicar medidas drásticas allí donde sean necesarias. Al contrario, el liderazgo trascendente lleva a un mayor sentido de urgencia (pues es la misión la que está en juego) pero también a un mayor sentido de responsabilidad. Velando por los intereses de los accionistas, clientes y empleados de manera conjunta, las medidas "anticrisis" -incluso cuando éstas conlleven ajustes o reducciones de personal-  tienen una mayor capacidad de ser comprendidas y aceptadas por los miembros de la empresa. Tal y como asegura W. George -antiguo presidente y director general de Medtronic, Inc., que logró llevar su empresa de un valor bursátil de 1.000 millones de dólares a 70.000 en tan sólo 10 años-  "los empleados pueden adaptarse a cambios estratégicos importantes si la misión y los valores de la empresa permanecen intactos. De hecho, los empleados son capaces de realizar sacrificios extraordinarios siempre y cuando confíen totalmente en sus líderes"[1].

El problema del ego

El liderazgo trascendente es el más efectivo en tiempos de crisis. Sin embargo, desde el modelo de líder transformador que se ha impuesto en los últimos años, la evolución al liderazgo trascendente no es sencilla. Los líderes transformadores, generalmente carismáticos o visionarios, acostumbran a ser el centro de donde emana la "inspiración" y motivación de sus colaboradores. Por ello, estos líderes no se sienten cómodos con la idea de que una misión esté por encima de su propio carisma o visión personal.

Asumir el liderazgo trascendente no significa abandonar el liderazgo transformador. De hecho, y especialmente en estos tiempos de crisis, es necesario que el líder combine su visión y carisma personal con un fuerte sentido de misión. Esto exige un cierto grado de lucha contra el ego personal, una tendencia común en aquellos directivos que ocupan posiciones de liderazgo[2].

El ego del líder puede ser fuente de múltiples limitaciones, especialmente en tiempos de crisis. Por ejemplo, un líder concentrado en su ego tiende a interpretar como amenazas a su liderazgo lo que son propuestas de cambio para enfrentar la crisis, lo que genera frustración y falta de compromiso. También muestra una tendencia a confiar demasiado en sí mismo (y a desconfiar, por tanto, de su gente), lo que se traduce en una mayor centralización de las decisiones y una merma del trabajo en equipo. Especialmente en tiempos de crisis es necesario trascender el propio "yo", centrarse en la misión, poniéndola por encima de las opiniones y ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda significar un pérdida de poder o de autoridad.

El liderazgo trascendente es, sin duda, el que más capacidad tiene para mantener el compromiso y la ilusión de los trabajadores en tiempos de crisis. Además, cuando la crisis pase -y si confiamos en la teoría cíclica de la economía esta crisis pasará-  el líder que aproveche los tiempos difíciles para reforzar su compromiso con la misión, no sólo habrá conseguido mantener su liderazgo en tiempos de crisis, sino que además estará mejor preparado para emprender nuevos retos y aventuras empresariales de futuro.



[1] William George. Academy address. Academy of Management Executive, 2001. Vol. 15, n.4, p. 42.

[2] Maccoby, M. Narcissistic Leaders: The incredible Pros, the inevitable Cons. Harvard

Business Review, enero, 2000.

  • Comparte esta noticia en linkedin

 
 

Hemos actualizado nuestra Política de Privacidad. Antes de continuar por favor lea nuestra nueva Declaración de Privacidad. Además utilizamos cookies propias y de terceros para mejorar nuestros servicios y poder ofrecerle las mejores opciones mediante el análisis de la navegación. Si continúa navegando, consideramos que acepta su uso. Para más información pulse aquí.   Aceptar