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RRHH

6 de Mayo de 2008

Contenido de Buenas prácticas:

El poder del departamento de RRHH

"A ver si tu consigues que tengamos poder". Este fue el saludo que recibió hace años a raíz de su nombramiento el que es hoy uno de los directores de recursos humanos con más prestigio entre las grandes compañías globales de matriz nacional.

Guido Stein,
assistant professor of IESE in the department of managing people in organizations


La bienvenida procedía, naturalmente, de algún miembro de su nuevo departamento. El protagonista, que venía del negocio y hoy, felizmente, desde recursos humanos sigue permaneciendo en él, le contestó a su interlocutor que había errado el tiro. Y es que el secreto no está en el poder.

Los nuevos directivos sin suficiente experiencia tienden a considerar que el  elemento más importante con el que cuentan para desempeñar eficazmente sus nuevas responsabilidades es el poder formal asociado a su nuevo puesto. El espejismo dura poco.

Poder, mayor autonomía y libertad no vienen solas con el puesto, sino que las acompaña la dependencia de una red muy amplia que incluye el propio equipo, subordinados, colegas, jefes, clientes internos y externos, proveedores internos y externos, y muchos otros miembros de la organización. Cuando se asciende, la presión de la rutina diaria crece a la vez que se fragmenta y consiguientemente se pierde la sensación de control y es reemplazada por la de que no se llega a casi nada. Como apuntaba un directivo recién ascendido: "en vez de convertirme en jefe de unos cuantos, he pasado a ser el rehén de muchos otros".

Los nuevos entornos demandan políticas y sistemas de toma de decisiones no rutinarias, sino innovadoras, alejadas de una aplicación automática de normas preconcebidas.  Hay criterios que pueden orientar: es preferible sobreestimar la dependencia que subestimarla, donde la autoridad formal no alcanza ha de llegar la influencia, ejercer influencia sin credibilidad es imposible, y, sobre todo, no hay peor sordo que el que no quiere oír.

Los demás atribuyen o no credibilidad a un directivo según la percepción que tengan de sus motivos e intenciones, de sus competencias directivas y técnicas y de su capacidad de implantar las decisiones que adopte. El nuevo directivo tiene que construir esa credibilidad, y quizá esa sea la mayor prioridad. Para eso necesita tiempo, más del que uno mismo y los otros suelen conceder.

Cuanto mayor sea el talento de los subordinados menos proclives serán a seguir simplemente órdenes. Si no se tiene esto en cuenta, el directivo interpretará como una desobediencia o una afrenta, lo que en el fondo significa que no ha logrado llenar de respecto y confianza un mero cargo. Es la hora de demostrar que se tiene carácter y capacidad para hacer lo correcto, comportamiento que repercute intensamente en los subordinados, que suelen prestar más atención a lo que el jefe hace (y a lo que no hace ni dice) que a lo que dice. El riesgo estriba en micordirigir que es demostrar que se tienen suficientes competencias técnicas intentando hacer las cosas directamente.

Hay una ley del poder no escrita, pero sí contrastada en la práctica, según la cual cuanto más poder delega un líder, mayor es la influencia que ejercerá.

Para un jefe crear una relación de confianza es animar a buscar su ayuda cuando el nuevo directivo cree que la necesita, sin consecuencias negativas para el prestigio de nadie; significa también ayudar cuando se debe ayudar y enseñar a ayudarse a sí mismo cuando no conviene que el jefe intervenga directamente. En realidad supone crear una relación en la que el superior ganará enormes dividendos de influencia (confianza) y el nuevo directivo capitalizará una seguridad psicológica crítica en el desempeño de su responsabilidad. Ayudar como gobernar está reñido con hacer por otro, y para eso se necesita temple personal, respeto y cariño por el dirigido.

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