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RRHH

16 de Julio de 2008

Contenido de Buenas prácticas:

Equipos para ganar

José Enebral Fernández,
Director de Marketing e Innovación de Nanfor Ibérica joseen@nanforiberica.com


Nos parece que una buena gestión del conocimiento precisa de un sólido espíritu de equipo en la organización. Podemos admitir además que el deporte de competición nos proporciona una magnífica referencia en lo relacionado con el trabajo en equipo: conviene analizar la analogía con algún detenimiento. No se nos escapan las diferencias existentes entre el deporte y la empresa, pero deseamos detenernos aquí en las semejanzas, y especialmente en la influencia de los sentimientos y las emociones en los resultados obtenidos. No cabe duda de que las empresas necesitan equipos de alto rendimiento para asegurar la consecución de sus resultados.

Podemos pensar en cualquier deporte de equipo: que lo elija el lector. Parece que la victoria puede llegar por tener los mejores jugadores, pero a menudo se evidencia que lo compacto del equipo, la motivación colectiva y el apoyo o calor del público resultan determinantes. No se nos oculta que hablamos de un juego y que, por tanto, además de la táctica interviene, en mayor o menor medida, el azar; pero también en alguna medida interviene la suerte en la andadura de las empresas. El apoyo, tanto del público como de los dirigentes, entrenadores, etc., parece un factor incuestionablemente influyente en el rendimiento de un equipo de baloncesto, de fútbol, etc. Podríamos considerar que en la empresa, los espectadores son los directivos, los compañeros y aún los clientes. Su calor despliega nuestras habilidades; su frialdad nos atenaza y desorienta. En estas líneas nos detendremos por separado en el "apoyo ambiental", en la "motivación" y en la "compacidad" o cohesión del equipo. Hay otros factores determinantes del alto rendimiento, pero nos detendremos en éstos por ser especialmente visibles en la analogía deportiva.

Apoyo ambiental

Diríamos que en nuestro trabajo cotidiano no hay nada más frustrante que la frialdad del jefe, o del entorno en general; puede no resultar necesariamente desmotivante, pero sin duda la frialdad ambiental es desconcertante o frustrante, aunque pueda serlo más para unas personas que para otras. Si hacemos bien nuestro trabajo, algún reconocimiento necesitamos y a veces lo podemos obtener del cliente, pero casi siempre lo necesitamos del jefe. El buen jefe puede hacer que nos sintamos apoyados, valorados, reconocidos y satisfechos sin gran esfuerzo de su parte; y en todo caso es un esfuerzo muy rentable. También celebramos el calor de los colegas, pero el reconocimiento de la Dirección es, casi siempre, necesario.

Hemos de insistir en que trabajando en equipo no precisamos gran dedicación de la jefatura: es más un asunto de calidad que de cantidad. Es como con los hijos: quizá no podamos estar con ellos mucho tiempo, pero en el tiempo disponible hemos de mostrar nuestro cariño de manera inequívoca. Pensemos también, por ejemplo, en los artistas: ¿qué ocurriría si les arrebatáramos el calor del público?  Al artista    o   al   deportista   profesional -ser humano, al fin y al cabo- no le suele bastar con cobrar el cheque: necesita percibir la satisfacción del público. Nosotros   -trabajadores de las empresas-  no somos artistas pero, bien pensado y cada día más, alguna dosis de "arte", y desde luego esfuerzo, nos exige nuestro trabajo. En la medida en que respondamos a esas exigencias, contamos también con un cierto apoyo o reconocimiento ambiental. Este calor del entorno, tan visiblemente necesario en el deporte y en general en el mundo del espectáculo, puede actuar de catalizador en nuestro rendimiento en la empresa, y su ausencia -por no hablar de un ambiente hostil- puede inhibir buena parte de nuestras capacidades. Y diríamos más: la prolongada ausencia de este apoyo ambiental podría acabar afectando a la salud emocional del individuo, si antes no decidiera cambiar de entorno.

Convenimos, por un lado, en que este apoyo emocional es necesario tanto para el trabajo en equipo como para el individual, y por otro en que suele felizmente estar presente en las empresas; pero al mismo tiempo hemos de convenir, como sugeríamos, que su ausencia sería fatal. Unas relaciones distantes o tensas darían al traste con el deseado rendimiento y con la igualmente deseable satisfacción de las personas. No valen falsas palmaditas del jefe distribuidas rotacional ni colectivamente: el trabajo será en equipo, pero la relación es interpersonal y debe ser auténticamente cálida. En su caso, un abuso de la ambigüedad como herramienta de gestión, llevaría a que los trabajadores se sintieran inseguros y desalentados, y eso sería casi tan peligroso como una desmedida tendencia a "decir las verdades".

Motivación del equipo

Nos detenemos ahora en otro factor propiciador del alto rendimiento del equipo: su motivación por el triunfo. El equipo ha de tener voluntad de victoria en medida suficiente para superar las dificultades u obstáculos existentes. En deporte, son muchos los partidos ganados no por el equipo teóricamente mejor, sino por el que más busca la victoria. En el lenguaje de la empresa, los equipos deben sentirse altamente comprometidos con los resultados esperados: la consecución de resultados es la victoria. Aquí la dificultad está en que todos los miembros del equipo asuman y compartan el compromiso y busquen el éxito con las mismas ganas. Un desequilibrio visible entre la actitud de los miembros dificultaría las cosas. Nuevamente, hay que señalar el importante papel del jefe o de la Dirección: ha de procurar la motivación y el compromiso colectivos.

Cada miembro del equipo puede tener sus razones para desear el éxito, pero todos deben desearlo, como decíamos, en similar medida. Unos contribuirán al resultado más que otros, y aun puede que no sean precisamente los que más se han esforzado: recuérdese que no siempre mete el gol el mejor jugador o el que más ha trabajado. Dando por supuesto su saber hacer, insistimos tanto en la importancia de la voluntad decidida de las personas porque es quebradiza, tanto por cansancio físico como mental.

La clave debe estar en lograr un nivel de motivación sostenible, y combinarlo con el acierto y la eficiencia en nuestro desempeño. Lo que sí podemos incrementar continuamente son nuestros conocimientos y habilidades; pero, para impulsar la motivación o mantenerla en un buen nivel, las empresas deciden orquestar sistemas de incentivos. En realidad, lo ideal es que las personas se diviertan haciendo su trabajo, e incluso experimenten la euforia del alto rendimiento como ocurre en el deporte. No siempre nos divierte el trabajo pero, cuando nos divertimos haciéndolo bien, no necesitamos motivación extrínseca.

Compacidad o solidez del equipo

Si hasta aquí hemos abordado el "espíritu" del asunto, ya hemos llegado al "cuerpo". El equipo ha de estar formado por los miembros precisos para que la táctica establecida genere los resultados deseados. En general, la táctica se deja influir por las personas disponibles, y al mismo tiempo las personas se adaptan a la táctica, en beneficio de la solidez del equipo y la consecución de resultados. Centrándonos en las empresas, hay que pensar que los equipos intentan contar con los miembros necesarios dentro de lo disponible. Sin embargo, quizá esto no se hace siempre con el rigor preciso, y entonces la solidez se resiente.

Todos los individuos somos distintos y eso da mucho juego. Cada uno ha de intentar "llenar" su puesto a plena satisfacción. Eso significa que cada persona ha de contar con el perfil competencial adecuado e intentar mejorarlo continuamente. Algunas personas son idóneas para cubrir puestos "técnicos", otras lo son para puestos de gestión; algunas encajan más en back office, otras en front line...Imaginemos un equipo de fútbol con los jugadores descolocados: llevaría las de perder.

En la empresa, aunque se persiga la polivalencia y la flexibilidad, lo cierto es que para un puesto determinado siempre hay una persona más idónea que otra. Pero hablamos de equipos y de solidez de los mismos: eso supone el entendimiento y complementación de varias personas tras un objetivo compartido. Supone una inteligencia entre los miembros, una sintonía, una comunión de intenciones, una subordinación al grupo, una colaboración, la asunción de una identidad colectiva, un deseo de contribución, un flujo de información y conocimientos, una actitud de compromiso, un sacrificio de intereses personales...  Todo esto -el espíritu de equipo-, que se da en los equipos ganadores, se ha de dar igualmente en las empresas.

Pero detengámonos finalmente en el aspecto psicológico y anímico del equipo, porque tiene una palmaria influencia en el rendimiento. Podemos desear mucho la victoria pero sentirnos impotentes, confusos, desorientados o desconfiados. Hemos de reconocer que a esto se atiende más en el deporte que en las empresas. El entrenador da forma al equipo y trata de infundir ambición, confianza y fortaleza, para crear un bloque sólido y ganador. En la empresa, el jefe tiene aquí, en general, una asignatura pendiente. Hay jefes que saben obtener el mejor rendimiento de sus equipos de colaboradores, pero hay otros que podrían mejorar.

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