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23 de Mayo de 2019

Incentivos, productividad y mejora continua

¿Qué se entiende por productividad en una firma de abogados? En muchas firmas nos encontramos con que la “cargabilidad de horas al cliente” es una condición indispensable para recibir un bonus o para promocionar en la carrera profesional. Sin embargo, este indicador por si sólo no da ninguna información de calidad sobre la productividad que realmente tiene el abogado, es más, podría ser incluso contraproducente.

Diego Alonso Asensio,
CEO de Marketingnize


La productividad de cualquier empresa debería de estar medida como la capacidad que tiene de generar beneficio, con el menor coste posible y dedicándole un número de horas óptimo a cada una de las funciones que son necesarias para producir el servicio. Entonces, ¿significa que cuanta más cargabilidad de horas tenga el abogado más productiva será la firma? No necesariamente. Dependiendo de las relaciones que se establecen entre los diferentes recursos en los diferentes expedientes (proyectos) abiertos, la utilización (carga de horas asignable) de cada uno de ellos puede variar.

Incentivos personalizados

Mejorar la capacidad de trabajo localmente no indica que esa mejora vaya a tener un reflejo en el beneficio global de la firma.

Por esta razón, los incentivos deben de estar personalizados, en la medida de lo posible, a cada uno de los recursos. Mientras que un abogado polivalente, jurídicamente hablando, puede estar principalmente dedicado a los temas de su especialidad y apoyar en otros temas a otros equipos, otros abogados podrían estar ocupando su tiempo no jurídico a labores transversales de apoyo a la función productiva técnico - jurídica (marketing, sistemas tecnológicos, Compliance, etc.) y no por ello verse perjudicados a la hora del reparto de un determinado bonus.

Para abordar este tipo de situaciones hay que partir de un conocimiento claro de las necesidades, en cuanto a habilidades se refiere, del equipo de trabajo y de los procesos que componen la firma, departamento, etc. El acercamiento a estas cuestiones a través de metodologías de BPM ("Business Process Modeling") pueden suponer una ventaja a la hora de asignar recursos de una manera eficiente, efectiva y eficaz.

Sin embargo, la articulación del sistema de trabajo que se esboza en este artículo tiene diversas resistencias que oscilan entre el inmovilismo ("siempre se ha hecho así") y otras que revisten una transformación más profunda, afectando a los propios sistemas de compensación de socios y al statu quo de la firma.

No es posible la búsqueda de la mejora productiva de las firmas si no se actúa sobre componentes cualitativos de su dirección y gestión.

Recursos sometidos a ‘ruido'

El gran reto al que se enfrentan las empresas de servicios, entre las que se encuentran las firmas de abogados, es trabajar con recursos que están sometidos a una gran cantidad de ruido: las personas. Ruido en el sentido de variaciones en los estados de ánimo, salud y otra serie de factores no controlables. Por esto, la conjunción de medidas cualitativas y cuantitativas en aras de una mejora productiva es un imperativo. Es precisamente esta característica propia del sector y de la industria la que ha llevado muchas veces a la falsa conclusión de que las metodologías de Mejora Continua (TOC, Seis Sigma, etc.), aplicadas históricamente en las empresas de producto, no podían ser de aplicación para los servicios.

Existen dos circunstancias que están cambiando esta visión:

  • La reducción en los márgenes de beneficio (competidores, sustitutivos, nuevas inquietudes del licenciado en Derecho, etc.)
  • La introducción en la industria de la prestación de servicios de sistemas de procesamiento de tareas mediante robots o RPA.

La primera cuestión llama a la optimización de los recursos, que no debería de ser solo desde la perspectiva de la reducción de costes, sino de la optimización de los procesos de trabajo y su incentivación. La segunda parece más obvia: ¿necesitamos incentivar a un software? Parece que no.

Por último, el principal componente de toda esta ecuación: el cliente. Sin duda el factor que más influye y que cambia y va a cambiar la manera en que se prestan los servicios jurídicos en torno a una experiencia del servicio que transforma la propia manera en que se "produce". La mejora continua de la calidad tiene, en los servicios al igual que en los productos, un papel protagonista y la única forma de abordarla es a través de la constancia metodológica y el compromiso. La brecha cultural (en algunos casos ficticia, impulsada por la accesibilidad a la información) entre el abogado y el cliente cada vez es menor. El cliente se impresiona menos con escritos, actuaciones en sala, etc. por lo que adquiere mayor importancia el proceso y la percepción de calidad que este obtenga de él para cargar más o menos horas.

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