RRHH

19 de Noviembre de 2009

La escalada de la incomprensión

¿Quién no ha hecho deducciones sobre lo dicen sus interlocutores, los gestos que hacen o las acciones que emprenden, que le ha llevado a concluir cómo son, a qué dan valor y qué pretenden? En este artículo se presenta una excelente técnica para superar las falsas suposiciones que nos impiden comprender bien a nuestros clientes y colegas: “La escalera de inferencias”.

Luis Esteban Rodríguez,
Licenciado en Ciencias Económicas. Consultor en Desarrollo de la Organización durante 38 años.


Todos lo hacemos constantemente, pero pocos somos conscientes de la gran cantidad de suposiciones que añadimos a lo que vemos y escuchamos para darle sentido, extraer conclusiones y actuar en consecuencia. Estas suposiciones condicionan severamente nuestras relaciones y son la causa de muchos de los fiascos que nos llevamos al descubrir más adelante que nuestros interlocutores no son como creíamos o no pretendían lo que suponíamos.

El proceso mental en el que se generan estos supuestos fue magistralmente descrito por Chris Argyris y lo llamó "escalera de inferencias".

Uno de los logros más importantes que un profesional puede alcanzar para interactuar bien con clientes y colegas es:

  • El reconocimiento de que en nuestras relaciones con otros utilizamos la escalera de inferencias y
  • El aprendizaje de habilidades para evitar los errores a que nos puede conducir.

Veamos cómo partiendo de datos y experiencias que hemos observado en nuestra relación con otros deducimos cómo actuar y actuamos. Para ilustrarlo utilizaremos un ejemplo de una situación muy próxima a algunas que hayamos vivido:

  1. En toda conversación, reunión o texto que leemos existe un conjunto de datos -palabras, sonidos, gestos, formas- a los que tengo acceso. Por ejemplo: estoy acompañado de un colega del despacho en calidad de especialista en uno de los temas del encargo, en una reunión con un cliente representado a su vez por un directivo de la firma y su ayudante. En la reunión se debate el curso a seguir en el encargo realizado.
  2. Inevitablemente selecciono algunos datos de entre todos los que están ocurriendo.
    Por ejemplo: constato que parece haber posturas bien distintas sobre qué hacer:
    • Mis interlocutores no comparten los mismos puntos de vista sobre algunos aspectos relevantes.
    • Uno de ellos -el ayudante del directivo- quiere que se tome aquí y ahora una decisión sobre qué curso de acción hemos de seguir.
    • Mi colega coincide con el ayudante del directivo en la necesidad de llegar en esta reunión a un acuerdo sobre qué hacer a continuación.
    • Yo no creo que hayamos estudiado suficientemente las implicaciones de cada curso de acción a seguir.
  3. Trato de dar sentido a todo ello, hago interpretaciones sobre los hechos incorporando aspectos que yo creo conocer sobre las personas que intervienen:
    • Por lo que sé de la empresa cliente, los disensos se solventan teniendo el superior jerárquico la última palabra. Después de discutir libremente, decidirá el jefe.
    • El ayudante me parece una persona de orientación emprendedora[1] y quiere que se decida ya porque lo ve todo claro. El directivo creo que es de orientación organizadora y quiere que todo esté más tamizado y analizado.
    • Mi colega está impaciente por terminar la reunión. Sé que tiene una cita dentro de una hora fuera del despacho y no quiere llegar tarde. Por eso está forzando una decisión, convencido de que si no funciona podremos corregirla sin problema alguno.
    • En mi despacho no queremos dar a nuestros clientes la imagen de desacuerdos entre nosotros. Por otro lado me parece que el tema no está listo para decidir y que el cliente tiene que madurar más su posición.
  4. Extraigo conclusiones sobre lo que está ocurriendo.
    • La reunión está bloqueada porque mis interlocutores no están de acuerdo y mi colega parece dar prioridad a su agenda sobre el problema.
    • No parece bueno que los interlocutores de la empresa cliente solventen sus diferencias estando nosotros presentes. Además, me parece que el ayudante del directivo es un obstáculo para que se tome una decisión sólida y reposada y que presiona en exceso a su jefe.
  5. Actúo a la vista de las conclusiones a que he llegado.
    • Indico a mis interlocutores que no parece que todos estemos de acuerdo sobre qué curso de acción debemos seguir. Les invito a suspender la reunión para reflexionar sobre lo tratado.
    • Hablaré con mi colega para que no se repita lo ocurrido. Antes de la reunión deberemos conciliar planteamientos y puntos de vista.

    El proceso mental seguido por el protagonista de nuestro ejemplo parece razonable y sus acciones adecuadas a la situación. Sin embargo las inferencias que ha ido estableciendo a lo largo del proceso están plagadas de suposiciones no verificadas:

    • Los datos que ha seleccionado no son todos los que existían. Son los que, según su modo de ver el mundo, le han parecido relevantes para explicar lo que pasaba en la reunión. Es muy posible que haya omitido algunos que podían haber sido muy relevantes. Por ejemplo:
      • Los interlocutores dominaban el tema pero diferían en aspectos no sustantivos del mismo.
      • El colega del despacho disponía de sólidos argumentos a favor de su postura que no pudo exponer porque aguardaba a que le dieran la palabra para ello.
      • No dio la oportunidad a cada uno para que expusiera sus argumentos y ante el barullo de la discusión y la exhibición de argumentos parciales llegó a la conclusión de que no dominaban el tema.
    • Al dar sentido a todo lo percibido ha efectuado algunas suposiciones que debiera haber verificado. Podría ser que:
      • La cultura de la empresa cliente no cohíbe las discusiones ante asesores externos porque se espera de ellos que enriquezcan el análisis.
      • El colega no estaba forzando llegar a una conclusión para cumplir con su agenda. Luego se demostró que hubiese cambiado la hora de la cita siguiente si la reunión hubiese proseguido.

    Es evidente que si nuestro protagonista hubiese incorporado nuevos datos a su percepción y efectuado unas suposiciones más ancladas en la realidad, sus conclusiones hubiesen sido diferentes y la reunión hubiese concluido de un modo más productivo.

    En nuestras relaciones corremos permanentemente el riesgo de atribuir a nuestros interlocutores valores, modos de ser e intenciones que no hemos verificado suficientemente y tres son las recomendaciones de Rick Ross, un especialista en la materia para evitarlo:

    • Adquirir una mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos.  Es decir reflexionar sobre lo que percibimos y lo que, ocurriendo, estamos omitiendo o complementando con suposiciones.
    • Hacer nuestros pensamientos más visibles para los demás. No separarnos de los datos llegando rápidamente a abstracciones cuya consistencia con la realidad no está expuesta y razonada.
    • Indagar en el pensamiento y en los razonamientos de los demás. Consiste en realizar preguntas como: ¿Qué datos apoyan tu razonamiento? Y ¿cómo pasamos de los datos a estos supuestos sobre lo que ocurre?

    Trate Vd. de aplicar estos consejos a sus reuniones con clientes y colegas. Comprobará varias cosas: por un lado sus reuniones serán más eficaces y su credibilidad aumentará y por otro se asombrará de la cantidad de suposiciones erróneas en las que nos apoyamos si no somos rigurosos y estamos atentos a evitarlas.



    [1] Ver artículo "Entendiendo a mi cliente" en el que se desarrollan estas orientaciones.

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