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9 de Septiembre de 2015

Los nuevos abogados, más capacitados y mejor formados… ¿Y la preparación práctica?

A finales de 2014 Hudson realizó el estudio “El gran cambio generacional”, con una muestra a más de 28.000 profesionales de todo el mundo, en el que se investiga el perfil de la Generación Baby Boom, Generación X y Generación Y. Hemos profundizado en las implicaciones de la convivencia multigeneracional en el ámbito legal. La investigación se realizó sobre una muestra de 94 jóvenes talentos que inician su carrera en el área de servicios jurídicos y fiscales en despachos y consultoras con presencia en España. El estudio describe sus competencias y rasgos de personalidad, sus motivaciones a la hora de elegir la firma en la que quieren trabajar y cómo esperan ser liderados por parte de los socios.

Hudson


Hudson, compañía global de soluciones de gestión del talento, ha realizado una investigación entre los jóvenes talentos del área legal para conocer las tendencias, motivaciones y perfiles de la nueva generación de abogados en España. Tras presentar a finales de 2014 los resultados del estudio "El gran cambio generacional" realizado a nivel mundial sobre una muestra de 28.000 profesionales, decidimos profundizar en las implicaciones de la convivencia de estas tres generaciones en el ámbito legal, centrándonos en los jóvenes talentos pertenecientes a la Generación Y.

"Esta investigación se ha realizado entrevistando de manera presencial, online y telefónica a una muestra seleccionada de 94 jóvenes abogados y fiscalistas que trabajan como "trainees" y "new joiners" en despachos de abogados y consultoras con presencia en España. Nos hemos centrado en  los nacidos entre 1987 y 1990 -pertenecientes a la Generación Y- y con experiencia de entre 6 meses y dos años", explica Luis Díaz-Obregón, consultor senior del área Legal en Hudson y responsable del estudio.

Las competencias y rasgos que destacan en los nuevos abogados se pueden agrupar en cuatro grandes áreas:

  1. Preparación: muestran una mayor capacitación a nivel técnico gracias a una mejor formación universitaria y a que muchos han cursado másteres específicos de acceso a la abogacía. No obstante, afirman contar con excesiva preparación teórica y poca formación práctica.
  2. Visión global: cuentan con una perspectiva global mayor que sus antecesores, mejor domino de idiomas y tienen experiencia internacional, al haber formado parte de programas Erasmus o cursos de posgrado en el extranjero.
  3. Especialización: potencian sus áreas de fortaleza como ventaja competitiva frente al resto. Son plenamente conscientes de la situación de mercado y quieren diferenciarse para tener perfiles únicos.
  4. Sentido comercial: consideran que tienen mayores habilidades sociales y capacidades para relacionarse interna y externamente.

¿Qué les motiva a elegir un despacho frente a otro?

Los jóvenes abogados evalúan principalmente cinco factores a la hora de elegir dónde desean iniciar su carrera profesional:

  1. Reputación corporativa: determinada por el prestigio y tamaño de la firma así como por los asuntos que lleva.
  2. Política retributiva y condiciones laborales: Además de un salario competitivo y la percepción de una retribución variable, valoran en gran medida el equilibrio entre la vida laboral y personal, y se muestran dispuestos a sacrificar su tiempo libre, en la medida en que el salario lo justifique.
  3. Especialización: tienen en cuenta la relevancia del despacho o consultora en el área de práctica elegida, así como su peso específico dentro de la misma.
  4. Formación: aprecian mucho la posibilidad de recibir formación reglada -cursos o másteres subvencionados- que van más allá de la especialización técnica (por ejemplo en formación comercial o de generación de negocio).
  5. Desarrollo: valoran la existencia de dos modelos, un sistema de promoción interna claramente definido y realizable; o un sistema de promoción más flexible, pero basado en la meritocracia.

¿Cómo esperan ser liderados? ¿Cuál es su visión del socio del despacho?

Para los jóvenes abogados los socios son vistos como referentes y ejemplos a seguir por su capacidad de gestionar y de motivar, tanto por sus habilidades comerciales como por su excelencia técnica. A la hora de ser dirigidos, valoran esencialmente la cercanía y empatía de los socios con ellos, así como su capacidad como gestores de personas, y elaboran una crítica constructiva de su implicación diaria con los junior.

Luis Díaz-Obregon concluye "la creación de futuros socios y el desarrollo de los actuales perfiles junior requiere una inversión en formación -tanto técnica como comercial y de gestión de personas- que hará posible su retención. Aunque la rotación pueda resultar positiva en entornos "apáticos" por atraer nuevo conocimiento, las organizaciones han de diseñar planes de carrera para el joven abogado que muestra evidencias y habilidades de socio y pone los medios para ello".

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