"Habría que adelantarse a los abandonos no deseados cuando todavía están en el llamado proceso de distanciamiento" "Donde no hay distinción hay confusión" "Si el directivo es un verdadero líder que sabe gobernar y dirigir personas, los empleados padecen su marcha" "En una rotación voluntaria hay que distinguir tres tipos de causas: las causas de fondo, las causas coadyuvantes y las causas desencadenantes"
Casada y madre, Nuria Chinchilla es doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Navarra, Licenciada en Derecho por la Universidad de Barcelona, Master en Economía y Dirección de Empresas y Doctora por el IESE Business School. Comenzó su trayectoria en el IESE en 1984. Es asesora de diversas empresas y consejera de varias sociedades. Presidenta de NCH&Partners y de Acción por la Democracia. Es miembro del Top Ten Management Español y de diversas asociaciones profesionales. El 21 de noviembre llega a los quioscos y librerías La Rotación de Directivos (Top Ten Business Experts). Top Ten Business Expert es una colección que se comercializa a través de Expansión.
La Rotación de Directivos es el título de su libro. ¿Qué se va a encontrar en su interior quien lo lea?
Un libro clásico del Management, mi opera prima. Una obra atemporal que ayuda a descubrir o redescubrir los distintos tipos de vínculos que se pueden desarrollar entre la empresa y los que allí trabajan, es decir, su grado de encaje -como directivos o empleados- con la organización. El contenido del libro invita a una doble reflexión: Por un lado, nos permite una mejor comprensión de una realidad externa a nosotros mismos: los motivos por los cuales otras personas deciden comprometerse o dejar de comprometerse con una empresa, así como las consecuencias de esa decisión. Por otro lado, nos ayuda a comprender mejor nuestra realidad, es decir, nuestros propios motivos y el tipo de vínculo que estamos desarrollando con la organización en la cual ejercemos nuestra profesión. En el Apéndice se recogen extractos de entrevistas a los directivos salientes, que ayudan a descubrir el proceso y las claves por las cuales han decidido dejar la empresa.
En esta publicación, usted habla de atraer, motivar, desarrollar y retener. Hay que formar equipos de directivos alineados, cohesionados y sin fisuras. ¿Se trata de un proceso laborioso y de larga distancia?
Sí, claro. Si trabajamos con personas tenemos que ser conscientes de que éstas van evolucionando y debemos estar alerta para ayudarlas a que sus comportamientos converjan y se alineen con la misión de la empresa. Todo ello empieza con el proceso de selección, es decir, con los criterios que se valoran en el perfil profesional y personal del candidato para facilitar el encaje. Sin embargo, pocas son aún las empresas que tienen en cuenta la estructura motivacional de aquellos a quienes seleccionan para ser parte de sus filas directivas, y esa dejación es la semilla de muchos fracasos y rotaciones posteriores. Debido al desarrollo de redes sociales virtuales (como Linkedin) muchas más oportunidades y alternativas de trabajo están al alcance de las personas. Por eso, más que nunca, es necesario conocer las palancas que facilitan el desarrollo del compromiso con la compañía, a fin de conseguir una mayor fidelización de los empleados y directivos ante nuevas oportunidades y cantos de sirena.
La rotación de directivos, ¿es pura movilidad o existen otros factores?
Siempre hay un motivo detrás de la marcha de alguien, aunque sólo algunos motivos parecen ser legítimos para ser explicitados. De hecho, habría que adelantarse a los abandonos no deseados cuando el directivo todavía está en el llamado "proceso de distanciamiento", es decir, cuando empieza a sentirse cada vez menos motivado a seguir y cada vez más lejos del proyecto empresarial.
Algunas posibles razones de las rotaciones no queridas por la empresa se encuentran en la propia empresa: falta de una misión real que valga la pena, falta de procesos de desarrollo profesional y personal de los directivos, sistemas de evaluación y de retribución sólo enfocados en el cortísimo plazo y, por supuesto, también la falta de liderazgo del superior jerárquico. Sin embargo, otras razones pueden estar en el ámbito personal o familiar de quien decide marcharse. Bueno será conocerlas y distinguirlas para que el plan de acción de choque, si queremos que se quede, no sea contraproducente…
En La Rotación de Directivos describe distintos tipos de rotación: voluntaria e involuntaria; funcional y disfuncional; de empleados y de directivos.
Como decía el clásico, donde no hay distinción hay confusión. Por eso es bueno distinguir la rotación voluntaria (el que se va porque quiere) de la involuntaria (el que se va sin quererlo, es decir, forzado por la empresa); así como distinguir la rotación funcional para la empresa (de aquellos que la empresa está encantada en "perder" y si puede les pone puente de plata) de la disfuncional (de aquellos que la empresa no quisiera dejar marchar, sino retener). Por último, las consecuencias no son las mismas si quien abandona el puesto es un empleado o un directivo, ya que ambos son importantísimos, pero el impacto de uno u otro va a suponer a la empresa mayor o menor pérdida de capital humano específico.
El que se mueve, ¿cómo sale en la foto?
Pues dependerá de si se va por unos u otros motivos (extrínsecos, intrínsecos o trascendentes) y de si la causa está fuera de la empresa (pull) o dentro de la misma (push). En cualquier caso, la foto no es lo más importante, sino el aprendizaje que se lleva cada uno en su mochila para la siguiente ocasión, y que no siempre es un aprendizaje positivo… De hecho, lo que más vemos son aprendizajes negativos, en los cuales el directivo racionaliza su decisión, es decir, se autojustifica culpando al entorno, y lo que aprende es a huir de cualquier otra empresa en la que surjan problemas similares, sin ser consciente de la parte del problema que él o ella ha generado con anterioridad y que ha sido el que, finalmente, le lleva a marchar.
Los directivos que permanecen en la empresa, ¿por qué se quedan?
En el mejor de los casos, porque la empresa es una interfase para el directivo que le facilita satisfacer sus necesidades materiales, de conocimiento y afectivas, se siente identificado con el proyecto empresarial y su motivación a seguir perteneciendo a esa empresa crece cada día, dado el producto o servicio que ofrece y la calidad del equipo directivo con el que trabaja. En casos menos positivos, los directivos permanecen en la empresa, porque les han puesto las "esposas de oro" con grandes sueldos y demás símbolos de status, con lo que se convierten en sus rehenes. Otros permanecen porque son en realidad poco directivos y, siendo más bien burócratas de una jerarquía, difícilmente van a tener otras opciones en el mercado de trabajo.
La rotación de directivos, ¿la llegan a padecer los empleados o es de baja intensidad para ellos?
En el primer caso, es decir, cuando el directivo es un verdadero líder que sabe gobernar y dirigir personas, los empleados padecen su marcha, pero en el segundo caso más bien la celebran. En el apéndice del libro recogemos una pequeña estadística en la que se distinguen tres tipos de causas para la rotación voluntaria: las causas de fondo, las causas coadyuvantes y las causas desencadenantes de la marcha. Pues bien, en los tres casos el estilo de dirección del superior jerárquico (bien por ser autárquico o bien por ser laisser faire, laisser passer) aparece como una de las principales causas de la marcha.
¿Y el efecto contrario? Es decir, la marcha de un empleado, ¿tiene un grado elevado en la escala Richter empresarial?
Depende de cuál sea el trabajo del empleado y de su calidad profesional y humana. No hay dos iguales. Cada persona es única e irrepetible. Y ya sabemos que las personas son los músculos de la empresa, lo que le da vida y la diferencia de otras. A través de sus decisiones y acciones diarias hay empleados que tienen una ascendencia importante sobre otros compañeros y con su marcha pueden producir el llamado efecto bola de nieve. En cualquier caso, incluso si no le siguen al abandonar la empresa, al faltar un elemento motivador y cohesionador del equipo, éste puede verse resentido en su productividad y creatividad.
