"En cualquier organización es preciso que haya una clara jerarquía" "Si es preciso reajustar plantillas, ha de tomarse la decisión de la forma más justa, clara y rápida posible" "Algunos de los mejores profesionales que conozco han llegado a dar lo mejor de sí mismos gracias a las dificultades profesionales que encontraron previamente"
Javier Fernández Aguado, Premio Peter Drucker 2008 a la innovación en Management, es una sólida referencia en el Gobierno de personas y Organizaciones. Sus modelos de gestión – Patologías Organizativas, Gestión de lo Imperfecto, Feelings Management, Will Management, Dirección por Hábitos y Liderar en Tiempos de Incertidumbre- son empleados por cientos de organizaciones de todo el mundo. Hemos estado hablando con él acerca de las líneas a seguir cuando se reorganiza una empresa, y nos ha ofrecido interesantes pautas cuyo común denominador son la transparencia y la conservación de puestos de trabajo.
La crisis económica está acarreando oleadas de despidos. ¿Cuándo empieza a ser necesario un despido y hasta qué punto se puede rediseñar el perfil de un abogado?
Un bufete es un tipo peculiar de empresa. A semejanza de cualquier entidad mercantil, ha de buscar el equilibrio entre la eficiencia económica -los resultados de la cuenta de explotación- y la eficiencia social: la creación de las condiciones de posibilidad de la vida honorable de todos los stakeholders. Es decir, de todos los implicados: empleados, clientes, colaboradores, asociados, proveedores, etc.
Cuando ese equilibrio se rompe, porque los resultados no son los adecuados, en ocasiones se hace necesario prescindir de alguna persona. Pero este medida no debería ser la primera en proponerse. Más bien, habría de ser la última entre las diversas alternativas.
Por otro lado, una situación tan aparentemente dramática como puede ser un despido puede convertirse para el implicado en una extraordinaria oportunidad. Algunos de los mejores profesionales que conozco han llegado a dar lo mejor de sí mismos gracias a las dificultades profesionales que encontraron previamente.
Los obstáculos muchas veces nos obligan a reinventarnos. Por eso, cualquier dificultad, sea profesional o física, hay que asumirla como oportunidad, nunca como obstáculo.
¿Qué papel tiene el socio responsable en la reordenación del trabajo?
Esencial. En cualquier organización es preciso que haya una clara jerarquía. Esto no quiere decir que deban establecerse reinos de taifas, ni mucho menos que se justifiquen organizaciones dictatoriales. Un socio debería ser como un director de orquesta, capaz de obtener lo mejor de cada miembro de su equipo. Eso reclama preparación en cuestiones jurídicas, pero también formación en el ámbito del gobierno de las personas y las organizaciones. La primera suele ser habitual. La segunda, a veces, brilla por su ausencia.
¿Desde qué óptica un responsable ha de explicar los cambios?
En los tiempos que corren considero que la transparencia es un valor insoslayable. Personas con formación tan encomiable como la de un abogado en ejercicio debería contar con información suficiente para poder tomar sus propias decisiones. Nadie debe vivirle la vida a otro.
¿Qué riesgos nunca se deben correr en una reordenación de plantilla?
Si es preciso reajustar plantillas, ha de tomarse la decisión de la forma más justa, clara y rápida posible. Mantener en la incertidumbre a quienes seguirán daña a todos, porque la atención acaba por centrarse en problemas exógenos y no en los casos a los que ha de responder.
¿En qué aspectos debe delegar en la plantilla?
No puede haber una respuesta unívoca a esta cuestión. Dependerá de la preparación tanto técnica como gerencial de cada uno de los miembros del equipo.
Si queremos que un profesional se desarrolle, es preciso asumir -y permitir- que puede equivocarse. Los únicos que no cometen errores son quienes nada hacen. Sólo quien no se mueve se encuentra a salvo de una caída. Únicamente quienes asumen riesgos razonables logran objetivos valiosos.
Ante una reordenación de plantilla, ¿ve positivo plantear que un abogado trabajo una parte de la semana en el despacho y otra parte desde casa?
Es un modelo que ha de seguir creciendo. El teletrabajo ha alcanzado gran desarrollo en países de nuestro entorno. En España ha de continuar incrementándose. Las personas responsables no precisan de un control externo continuado. Debería juzgarse por los resultados obtenidos, no por las horas que uno permanece en su sillón.
Si la reordenación de la plantilla se produce en un despacho familiar en el que también hay abogados de fuera de la familia, ¿qué estrategia es aconsejable?
La lógica de la empresa y la familia son radicalmente diversas. Aplicar la lógica de la familia a un despacho es un grave yerro. Debería formularse siempre algún tipo de protocolo que permita asumir que para llevar adelante un despacho es más relevante la preparación técnica que las relaciones de afecto.
Quien mezcla de forma confusa la lógica de la familia con la de la empresa daña tanto a la familia como a la empresa. En la actualidad, trabajo con algunas empresas familiares en el diseño de sistemas que eviten que caigan en errores como los aquí apuntados a vuelapluma.
Ante un "ultimatum" de un abogado valioso, que plantea que o permanece en su puesto o se va, ¿qué se debe hacer?
La respuesta no puede ser uniforme. Habrá que atender a las circunstancias. En ocasiones, habrá que esperar a encontrar a un sustituto. En otras, habrá que considerar que es oportuno poner puente de plata a enemigo que huye…
Las relaciones personales y profesionales son cambiantes. Las organizaciones deben estar al servicio de las personas, no al revés. Pero los profesionales han de entender que si no hay coordinación –y esto reclama siempre ciertas renuncias– nunca habrá equipo. Y los grandes proyectos los culminan los equipos comprometidos. En más de una ocasión habrá de aplicarse un principio que acumula gran sabiduría: ahora, lo importante es esperar…
