«El despacho es un ente que se materializa en cada uno de sus empleados»

¿Cuál debe ser el punto de partida de una buena estrategia de captación de clientes?

La ejecución de una estrategia de captación de clientes varía dramáticamente de un despacho a otro y de un entorno a otro, pero el punto de partida es el mismo: reflexión sobre qué hacemos muy bien y que tipo de clientela lo apreciará hasta el punto de elegirnos frente a la competencia. En el papel parece muy fácil pero no es así en la práctica, ya que implica un ejercicio de autocrítica que no todos los abogados están dispuestos a hacer. Además, no podemos olvidar que antes de que un cliente nos contrate es indispensable que nos conozca y confíe en nosotros, por lo que hay que diseñar e invertir primero en desarrollar la notoriedad y la reputación del despacho. El ejercicio que propongo es pensar como hemos contratado a nuestro asesor fiscal o por qué vamos a un dentista en lugar de a otro. Así podremos ponernos en el lugar de los potenciales clientes: ¿por qué nosotros y no otros?

Entre los siguientes retos, en el campo de los RRHH, dígame ¿cuál cree usted que debe afrontarse primero: La capacitación, la delegación o la motivación?

Voy a ofrecerte otra opción: dar ejemplo. Es muy poderoso el ejemplo de los socios y responsables de área actuando con los clientes externos e internos como quieren que se comporte el resto del despacho. Tan poderoso, que pueden derrumbar todo lo conseguido por carísimos programas de capacitación, delegación y motivación. Al final, el despacho es un ente que se materializa en cada uno de ellos.

Con respecto a los RRHH, ¿cuál es el error más común dentro de los despachos?

¡Prefiero ser optimista y hablar de mejoras posibles que de errores flagrantes! El punto de partida es que el activo – y el coste – más importante de los despachos son sus profesionales. Por tanto, debemos estar muy muy pendientes de todo lo que rodea su contratación, mantenimiento, formación… Es mejorable la implicación de todos los departamentos y aunar esfuerzos y estrategias porque nos afecta a todos.  Por ejemplo, marketing y desarrollo de negocio está llamado a cumplir un papel clave en la gestión de los RRHH, participando en la selección para identificar actitudes y aptitudes que repercutan en la satisfacción del cliente externo, colaborando en los programas de desarrollo de personal, haciéndose cargo del marketing personal de los abogados, participando en la retribución emocional a través de la vinculación a la marca-despacho… Además, es muy recomendable establecer y/o mejorar los programas de mentoring (tutorías).

Hablemos un poco de los problemas de delegación. Los abogados parecen bastante reacios a asumir esta realidad. ¿A qué se debe?, ¿podría estar el problema en la formación que reciben en las Facultades de Derecho? ¿Qué estrategia ha demostrado ser más eficaz para combatir la falta de delegación al interior de los despachos?

Me gusta decir que los abogados somos una especie y esto lo he comprobado al tratar con abogados de distintas nacionalidades y con características comunes entre ellos como el perfeccionismo, la reactividad al riesgo y, en muchos casos, dificultades en la delegación de tareas quizás por el miedo a perder el control sobre el expediente o el cliente. Es difícil acertar generalizando, pero efectivamente es una dificultad que se da en nuestra profesión pero también en muchas otras profesiones liberales. Delegar puede entorpecer la celeridad en resolver una cuestión de un cliente o puede llevarnos más tiempo que hacerlo directamente, ya que optimizar los tiempos es también una constante en nuestra profesión. Habría que pensar en las ventajas de la delegación – para quien delega y para quien es delegado – y en que es necesario que la estructura favorezca el tiempo que se invierte en esta tarea. Además, otra de las variables que dificulta la delegación  son ciertos sistemas de retribución que la desincentivan. No creo que la "culpa" esté en las facultades de derecho ni en los postgrados donde, al contrario, se incentiva el trabajo en equipo. Es una cuestión que hay que resolver dentro de los despachos haciendo los cambios en las estructuras y cultura que favorezcan la delegación, algo que muchos despachos han logrado sin ningún trauma y sí con muchos beneficios, principalmente, al liberar a los abogados más seniors para que se dediquen al desarrollo de negocio, como de rentabilidad, ya que las tareas se realizan por los profesionales con la experiencia adecuada.

Las firmas siguen luchando por atraer a los jóvenes talentos. El número de titulados en Derecho continua siendo deficitario y esto ha hecho que los despachos pongan en marcha una serie de estrategias de captación bastante agresivas (salarios altos, teletrabajo, horarios flexibles, móvil de la empresa, coche, etc.) que seguramente suman a la hora de llamar la atención pero, ¿qué es lo que realmente hace la diferencia?

El descenso de la población en edad laboral es una tendencia clara en España y que, por supuesto, ha afectado también al número de licenciados en derecho. Al parecer el año pasado se licenciaron 13.000 menos que catorce años antes. No sólo eso, sino que los nuevos licenciados pertenecen a una generación distinta, con prioridades diferentes y otros valores. De hecho, coinciden 4 generaciones ahora mismo en los despachos: Tradicional, BabyBoom, Generación X y la más reciente, Generación Y.  Esta última, entre otras muchas peculiaridades, ha crecido en un entorno de seguridad, libertad y convivencia con la tecnología, desconocida por las otras generaciones, y el "truco" está en que adaptemos el despacho para aprovechar las bondades de su forma de vivir el trabajo: modernizar las estructuras para que la tecnología nos permita trabajar en entornos más rápidos y flexibles, la designación de mentores – altamente valorados por las nuevas generaciones -, instaurar programas de evaluación y de formación adaptados a sus necesidades y prioridades.

Cambiando un poco de tema, hace unos meses se publicaron los Barómetros de la Abogacía -Interno y Externo-. En ese informe aparece que los abogados han pasado del puesto 20 al 12 en el ranking de instituciones/grupos sociales de confianza. ¿A qué cree que se debe este buen resultado? ¿Tiene el legal marketing algo que ver?

De hecho, me produjo una gran satisfacción ver la subida de puestos  de los abogados en el ranking de instituciones/grupos sociales de confianza.  En el 2005, al menos, inspirábamos más confianza que la televisión y los políticos, pero este año hemos superado a funcionarios y ayuntamientos, también. Fuera bromas, creo que todos estamos haciendo un esfuerzo importante al comunicar el papel que cumple la profesión en el desarrollo de las sociedades modernas. Y creo que el hecho de incorporar el papel de los abogados en las noticias – principalmente económicas y de negocios – ha ayudado a equilibrar la imagen distorsionada que se proyectaba de la profesión. Quizás otra de las razones de los buenos resultados sea que en esta encuesta el porcentaje de los encuestados que acudieron a un abogado pasó de un 38% en 1988 a un 54% de los encuestados en 2006. Ello ha afectado sin duda a las respuestas, ya que mayor porcentaje de los encuestados ha vivido en primera persona el trato con un despacho y han respondido según su experiencia y no siguiendo antiguos estereotipos.

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Managing the modern law firm, de Laura Empson.