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5 de Marzo de 2008
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¿Se puede aprender a dirigir?

"Queridos amigos: El objetivo de este blog es poner a disposición de los profesionales del derecho mis conocimientos académicos, experiencia en consultoría y práctica directiva en el campo de la dirección de empresa y más concretamente en lo que se refiere a dirigir personas en una empresa de servicios profesionales, como son aquellas en las que trabajan los abogados. El criterio que voy a seguir en las aportaciones, artículos y comentarios que haga, será el rigor y la relevancia práctica dentro de un estilo directivo y ágil".

"¿Se puede enseñar a dirigir?" es una pregunta retórica que tiene ya pagada su respuesta. A pesar de las oportunas boutades de Mintzberg en su libro Managers, not MBAs´, las Escuelas de Negocios y, de otro modo, las Universidades de calidad lo llevan mostrando y demostrando desde hace mucho tiempo; sin embargo, el  verdadero quid de la cuestión apunta paradójicamente al cómo. Todo aprendizaje es originariamente el aprendizaje de un oficio, ya se trate de ciencia, técnica, arte o una combinación de las tres como ocurre con la dirección; por lo tanto, su sentido consiste en crear un hábito en la persona, una potencia vital  que la hace capaz de saber más, de aprender a aprender, es decir, a pensar con rigor, hondura y creatividad.

Como advierte Alejandro Llano: "lo importante no es enseñar, lo importante es aprender". Justamente por eso el protagonista mismo es el que ha de aprender a dirigir. El directivo, al ser el propio instrumento sobre el que ha de trabajar, si desea que ese instrumento sea útil en su carrera, deberá tomar las riendas de su mejora de un modo decidido e innovador: no hay sustituto válido. Habrá de perseguir o crear las oportunidades dentro de sus responsabilidades funcionales y de los proyectos en los que intervenga, pues los directivos aprenden a dirigir esencialmente entrenándose en su puesto de trabajo (on the job training).

Como ocurre con los niños y los deportistas, el aprendizaje más potente y rápido es el que se consigue sacándolos  de su zona de confort, en la que se han instalado, incluso sin querer, una vez que han dominado la situación a base de usar sus competencias actuales. Si se les expone a responsabilidades nuevas y exigentes o retos más amplios, se verá abocado a improvisar y consolidar nuevas competencias.

La cultura del ejemplo

No pocas empresas adolecen de la patología de estar hiperdirigidas por visionarios, agentes del cambio y autoritarios. Hace tiempo que llegó la hora de reemplazar ese paradigma ya amortizado, aunque extraordinariamente eficaz. Para impulsar una cultura que prime el aprendizaje constante es preciso que el que hace cabeza se ponga en vez de arriba y al frente, dentro y detrás, como hace un pastor con su rebaño ( perdón por la metáfora).

Los directivos quizá hayan de dejar de preguntarse si están dirigiendo y empiecen a aterrizar en una reflexión de mayor calado: "¿estoy creando un entorno en el que otros también aprendan a dirigir?"  Los futuros directivos creerán  de veras en que los líderes actuales abrigan el deseo de implantar un nuevo modo de hacer que supere el puro discurso,  cuando empleen tiempo y esfuerzo en el desarrollo de su gente, comenzando por los mayores (otros los prejubilan); cuando se esmeren por descubrir qué necesitan aprender y cómo lo van a hacer; cuando inspiren confianza, que es un entorno donde el esquema ensayo y error no significa acierto a la primera, sino un espacio cordial para aprovechar las oportunidades y apostar por la creatividad y la innovación, (todos sabemos que los errores son la consecuencia de arriesgar y la oportunidad de aprender); y cuando  gestionen con audacia la bipolaridad que enfrenta los rendimientos a corto con el aprendizaje y crecimiento personal. Por mucho que nos empeñemos en lo contrario el talento personal sólo fructifica en horizontes temporales amplios, como las otras cosas que merecen la pena en la vida.

Se insiste en que hasta que a los directivos no se les mida y evalúe por desarrollar a su gente, recurrir a la inteligencia emocional, a la empatía o a que las personas son el activo más importante de la compañía no conllevará los cambios prácticos deseados.  Si bien tengo una confianza limitada en una herramienta como la medición para curar la miopía directiva, comparto con Ortega y Gasset la conveniencia en enviciar a la gente para el bien. En cualquier caso, el tratamiento pasa por un empeño decidido de quienes hoy esgrimen el poder y la responsabilidad en las empresas.

Juan Antonio Pérez López advertía que dar ejemplo y crear negocio era dirigir. Efectivamente, lo que hacen los líderes constituye siempre un mensaje, por eso no hay que elegirlos por lo que piensan, sino por lo que son. Su ejemplaridad consiste en afanarse por ser mejores siendo uno más entre todos, dispuestos a compartir los riesgos y las dificultades. Precisamente así es como pueden los demás aprender las mejores competencias. Aristóteles, que ayudó a que se formase el líder militar más insigne de la Antigüedad,  apuntaba que la virtud se contagia cuando el soldado sale beneficiado de la virtud del jefe.